• 招聘:配置管理工程师 at 2016年1月16日

    西安哦,不错

  • [i=s] 本帖最后由 laofo 于 2014-8-14 15:41 编辑

    已转发。希望更多的人可以看到。感兴趣的朋友也可以发信问问情况。

  • git gc 后 object/pack 的问题 at 2014年8月11日

    git 会自己删除。不要手动删除这些文件。

  • 配置管理能做什么事情 at 2014年8月05日

    最简单的办法:如果自己不知道,就问自己的直属老板

  • 配置管理能做什么事情 at 2014年8月05日

    这些事情还少么?

  • 为什么是刘强东 at 2014年7月08日

    沙漠中的刘强东

    在1月的年会上,老刘说:“我现在说说我心里面最后一个梦,这个梦实现了,我也该退休回家抱孙子去了,这个梦想就是国际化。”而2014年,京东定调是“扬帆”,国际化已是明确的战略。现在京东国际部门有30多人,负责京东海外销售,至少是英语专八以上。刘强东在美国读书频频接触留学生,2013年京东招聘了第一批国际管培生。

    京东的管理培训生制度始于A轮融资之后,有人评价说老刘挑选管培生时就是在选年轻时的自己:诚实、家境一般、讷言,没有工作经验,白纸一张。

    2013年,京东管培生甄选基数是6380人,最终不到100人入选。管培生轮岗之后将被分配到各管理层,拥有越级直接向刘强东汇报的权力。老刘即使在美国读书时,也常常给管培生们发电邮,进行培训。

    当2011年京东开始扩张,刘强东第一次认识到必须要靠相同的价值观来塑造企业文化,才能缝合二元的员工结构。2012年隆雨加入京东任职CHO之后,第一件事就是梳理企业文化。京东请来制订《华为基本法》的华夏基石咨询公司对京东进行调研。2012年冬天,京东全体高管在北京郊区连开几天会,讨论企业文化稀释问题。

    在2013年的内部员工大会上,刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个,那就是对京东人的关注,致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。同时,京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建设方面,确保团队价值观统一,而非像过去90%精力都放在业务层面。

    2013年3月底,刘强东在内部开始进行企业文化宣讲,面向总监级别以上。之后,总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍,只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底,企业文化宣讲覆盖全部员工。

    对于触犯价值观的事,刘强东从来都是零容忍。为避免行贿受贿,京东采取采销分离的模式,采购和销售分别有单独的考核指标,互相监督。在IT采销部门,发生过两次吃回扣而开除员工的事件,这是断然不能踩的红线。家电采销部门也曾经被发现过,整个部门开掉了十多个人。后来,全公司的人,包括供应商都签订反腐协议。

    2012年深圳某家供应商向京东监察部门举报,另一家供应商请京东某个负责大家电采购的管理人员吃饭,虽然他吃的只是大排档,但照样开除。另外,举报人员获得5万元的奖励。

    刘强东对于腐败的憎恨源于他少年时代的经历:村长窗户一年到头挂满了肉,普通村民只能闻肉味;朝鲜战争老兵每月5元抚恤费都被克扣。

    从2008年开始,刘强东每年都要进行长达十多天的沙漠穿越,今年他将计划定在了夏天,说要好好思考一下如何使用“拍拍”破局。他曾带着管培生去沙漠里看沙子,并对他们说:沙漠中沙粒无数,最幸运的沙子,也只是偶尔能够浮到表面上来,享受一次阳光、享受一次春风而已。当然,还有很多粒沙子,可能一辈子没有见过任何阳光,一直埋没在下面。

    “每个人都像沙漠里的一粒沙子。京东过去取得了很大的成功,并不是我有什么特别之处,我只是中国千千万万个普通人的一员,只是我比较幸运一点而已。”他说。

  • 为什么是刘强东 at 2014年7月08日

    [b] 打败电脑城 [/b]

    拿到融资的刘强东,第一件事情就是扩张品类,上线数码产品和手机,销量很快长起来。2006年,京东的销售额不过8000万,2007年即蹿升至3.6亿,2008年更是一举超过10亿,定格于13.2亿。

    现在谈及这场在资本市场的初试牛刀,刘强东说:“严格意义讲,跟Kathy(徐新的英文名字)的协议不叫对赌,如果我们要是输的话,我们给她发9%的股份,如果我们赢呢,她给我18%——给我9%给我们员工9%。在那个年代很多人包括,都没有想到10年之后电商会有这么大的市场规模,只是想到一定会很好,发展速度一定会很快,但真的没有想到它能变成几千亿、几万亿这么大的市场。所以她给我们的对赌协议,在今天看来,简直不算是什么要求了。”

    有资本的助推,京东注定将在火箭发射的轨道上高速冲刺,根本就停不下来。不过京东号才“点火”,就遇到了2008年金融危机。投资者大多需要维持自己之前的投资,不再敢对新项目下手,很多本来已经谈好的项目被临时反悔,让刘强东又恼又急,前额那一撮白发就是从那时栽下的。

    最后,徐新自己投下800万美金、雄牛资本和及投资银行家梁伯韬私人公司的1300万美金,让京东完成了B轮融资,获得喘息。

    拿到第二轮融资的刘强东,不但扩张了品类,还建立了呼叫中心,以及自己的仓储配送队伍。到2010年,京东的年销售额已经达到102亿元,占中国自主式B2C市场销售额的1/3。

    “我们在2007年把所有投诉分析下,分成十几个类型,结果发现72%的投诉来自于物流。而且我们认为中国物流再隔10年也改不了,为什么?因为它从发展那天开始走的就是快的方式,加盟制,物流公司对加盟商没有控制力。加盟商和品牌商的利益是不一致的。”刘强东如是阐述。

    对成本和效率天然敏感的刘强东,很快就认定自建物流是最符合京东“提高效率、降低成本”的价值观:“我们为什么不用顺丰?因为顺丰是纯配送公司,物流成本想降低,配送不是最重要的环节,仓储才是,就是你一定要把仓库建得离客户最近。离客户越近,你配送的成本就越低。顺丰强调服务好,强调快,但是他解决不了成本问题。”

    2010年,资本市场的钱滚滚流入电子商务领域,京东C轮融资拿下来15亿美元,徐新觉得刘强东是被2008年金融危机吓怕了,但刘强东显然不这么认为,因为随着京东的品类扩张,有几场硬仗必须要打。

    于是就有了前几年最热闹的电商价格战,似乎天天都是购物节:京东与当当打图书,与国美苏宁打电器,与淘宝天猫打百货。几家电商似乎有了默契,今天甲联合乙砸丙的场子,明天丙带着甲又可能砸乙的场子,终于,价格的水分越来越大,用户开始感到麻木。

    很多人对京东四处树敌的做法感到不解,觉得京东没有主攻方向,但刘强东心里有数:价格战打掉的是传统销售渠道,也让用户从价格偏好转向商品质量和服务质量偏好,他打算给京东铸造的竞争力正在这里——京东不卖假货,以及为消费者提供方便的服务。

    2011年5月,中关村太平洋市场关闭,中关村卖场的范围全部缩进了北四环之内,就在太平洋关闭当天,刘强东发微博说:“昨夜和一些友人聊天,一同学说恭喜你们杀死了太平洋数码城,惊愕!其实不是京东们革了你们的命,而是你们自己!扪心自问,你们做了多少偷梁换柱的勾当?卖了多少水货假货?暴打了多少客户?这是因果报应!”

    中关村孤寂的商家们不少人对刘强东怀有恨意,但刘强东的反诘,却正中了这个衰败中卖场的要害。

    [b]让员工活得有尊严[/b]

    2012年8月“打苏宁”一役之后,刘强东就在媒体的视野里消失了。他去美国读书若说有什么前兆,或许就是他提前几天发起了2012年最后一次价格战。那次价格战最终以发改委的介入中止。

    偃旗息鼓的当晚,亚运村渔公渔婆餐厅,6张圆桌,每桌摆着一瓶宿迁出产的52°洋河蓝色经典,以及一小堆果冻。刘强东宴请工作时间正好满五年的员工。他和在座的80来名员工挨个握手、寒暄,清楚地叫出每名员工的所在部门和名字。

    就座后,大家把果冻吃掉,留下盒子做酒杯——这是京东商城的传统。老刘与熟识的老员工探讨身体状况,互相叮嘱注意身体,还即兴当场奖励了一个员工一部苹果新手机。

    从此之后电商世界再也没有你死我活,刘强东期间几次回来开会,很多人都感受到了他管理风格嬗变:与原来的简单直接相比,他开始练习自己的耐心。

    刘强东的美国之行因为与奶茶妹的新恋情而被很多人关注,但刘强东一再表示,希望自己的私人生活不要被外界打扰。

    2014年在纳斯达克上市,既意外也不意外。意外的是京东在万家灯火的除夕夜提交招股说明书,用20%的股权拉来了马化腾,入驻了微信“九宫格”。腾讯拍拍的易主,让京东的平台一下多了C2C。

    “老实说,我们跟腾讯谈了一两年了,每年都在谈,但是双方一直都没找到一个合适的合作方式,去年12月我从美国回来之后又谈了一次,这次时机也比较好,所以一谈基本就谈妥了。”在摄影师给他拍照的间隙,刘强东淡淡地对记者说。

    5月22日纳斯达克上市后,京东的员工都正在全力以赴准备着一年一度的“618”。“让顾客大吼、让对手颤抖”这样特色的红幅标语在哪个办公室都有,但在身材笔挺、神态自若的老刘身上,完全没有硝烟的味道,与办公室的战斗气氛略有违和。从去年“红六月”开始,他就开始转到幕后。

    从2011年后,京东的规模急速膨胀。总部北辰世纪中心在午饭时分,十几层楼的员工几乎将写字楼的最下面几层变成了摩肩接踵的商场,一个京东员工说,总部即将搬到亦庄,那里有更大的写字楼等待京东入驻。

    今年的“618”略显平淡,价格战的时代确实已经淡出。这或许正是老刘身上淡然的原因。京东持续十年高速增长,成为一家电商庞然大物:员工5万多名,配送站遍布全国495个城市,2013年交易总额超过1000亿元。联想达到这个规模,用了28年。

    京东的管理难度比别的互联网公司高,它是中国城乡二元对立的缩影:总部及区域总部1万人坐在写字楼里,吹空调,用电脑,学历大专以上;4万多名仓储、配送、客服等环节一线员工,初高中学历为主,日晒雨淋。他们的收入结构、接触的世界都不同。

    刘强东近年来几次跟高管们强调,京东有责任让兄弟们活得有尊严,过好日子。高管找工作很容易,被其他公司用高薪挖;但基层员工要找到按时发工资、宿舍装空调的公司不容易。

    2008年起刘强东常常下站点和配送员一块吃饭,棉鞋、雨靴、头盔,全由公司发放。刘强东每周在京东上下订单,京东推出“211限时送达”之后,他经常在上午10点58分下订单以检验效果。

    一次,他周末在家收货,站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼,另外两个留在车上,回头他就安排配送一律配备带锁的箱子。快递小哥最终成为京东的一块招牌,他们服务周到,频频被植入到影视剧中。而京东物流红色的依维柯,在北京四环上的速度也只有顺丰黑色的依维柯可与之相比。

  • 为什么是刘强东 at 2014年7月08日

    [i=s] 本帖最后由 scmroad 于 2014-7-8 16:17 编辑

    [b] 低毛利创造利润 [/b]

    初夏之后,SARS去无踪,京东的线下业务恢复正常,心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张,维持了12家店面的规模。在非典期间开始出现的线上业务刘强东也并未关闭,网上的订单甚至还在不断增加,年底一算,订单上千,最多一天35个,比一个线下门店还多。看见李梅一人已经忙不过来了,刘强东又给她加了一个打包员。

    后来刘强东在网上下载了一个免费的商用软件,建了一个“商城”——2004年1月1号开始,“京东多媒体网”JDlaser正式上线。这一年,刘强东晚上经常是一觉醒来就去看网站的用户留言,一晚上的睡眠被分割成数个小时。也正因为他开始频繁上网,很多人都开始以他的网名称呼他——“老刘”。

    到了2004年底,京东门店全年销售额过了1个亿,线上才1000万,尽管95%的利润都来自线下,但刘强东把京东的各类成本做了一个摊销,“一分的时候,我就发现线上成本真的很低很低,所以分摊完后我就坚信电商一定能把传统渠道干掉,为什么?就是成本低太多了,而效率又高太多了!”刘强东感慨到。他这时才着手了解亚马逊和ebay,更加坚定了转型线上的决心。

    但他与京东的员工们并没有立刻达成共识,有些员工认为电子商务被亚马逊和ebay垄断,京东去上面开店就好。刘强东强硬地坚持做独立平台,因为他不想像淘宝店主一样“自由”地养家糊口,他想用电子商务平台做一番事业;有些员工觉得可以两条腿走路,毕竟门店连锁模式似乎还有增长潜力,黄光裕都成了中国首富,但刘强东认为精力有限,只能专注地做一件事。

    他“激进”地用半年时间就把十几个门店都关掉,用前几年攒下的2000万开始了一场豪赌——1998年,腾讯五虎的注册资金是50万元;同年,史玉柱借了50万搞脑白金;1999年,丁磊用50万创办网易;陈天桥炒股赚了第一桶金,还是50万,创办盛大;阿里十八罗汉凑了50万,注册阿里巴巴。

    2005年6月份之后,京东的业务全是线上的了。“为了安置员工,我把最老的员工李梅派到上海去,因为那时你不去开分公司的话,就只能被开除的。”刘强东说。

    转型也不是一帆风顺,京东沈阳的门店因为是与人合资,刘强东说服不了合作伙伴“做东北大区”,只能将股份作价卖给他。刘强东有些惋惜地回忆说:“当时我们沈阳分公司我们占60%股份,他占40%股份,我没有说服他,他要转过来,今天,好家伙,他身家有100亿人民币我跟你说。”

    2005年9月,刘强东开始招聘技术人员开发京东商城平台。此时,当当网李国庆、俞渝夫妇引入国际著名投资机构老虎基金成为第三大股东,现金流量已经由负转正,资金充足,继续推行抢占市场占有率的策略。这一年,马云的阿里巴巴在确立B2B市场的领先地位后,突然开始杀入C2C市场,创建淘宝网,挑战eBay易趣。

    这一年,3C产品占据网购市场1/3的份额。这片蓝海,淘宝占据41%的海面,ebay拥有25%,当当网和卓越网拥有2.3%。相比之下,京东更像一叶扁舟,因为 “人微言轻”,不少品牌供应商都不拿正眼瞧。京东的员工们搞定一单,嘴唇都快磨薄一层。

    不过刘强东一方面拿出当年从批发转零售的战术,不断分化分销商保证货源,一方面又开诚布公,向供应商展示京东线上商城对产品的数据分析,换取供应商的信任,终于打开了局面。

    2005年底,京东线上收入3000万,比2004年增长200%,其中光磁产品贡献了大部分收入,一张碟片,其他店面卖3元,拿40%到50%的毛利,京东卖2元,只挣很少的利润。刘强东看到能用低毛利率创造同样的利润时,心里的石头落地了。

    [b]“VC是干吗的?”[/b]

    “京东在2006年年底就极为缺钱了。因为2006年光靠卖多媒体、光磁、游戏鼠标什么的就已经不行了,这些东西重复购买率太低,而且网友在论坛上天天提:老刘你怎么还不开始卖内存,我现在需要升级内存了——那时攒电脑,都是先插两条内存条,有钱了,再插两条——等我加了内存,又有人说,我要升级硬盘了,你啥时候卖硬盘啊?——因为那时已经开始流行存储碟片了,朋友间吃饭喝酒都是带硬盘去的,然后交换里面的电影啊,所以我再卖硬盘,品类一扩充,很快钱就不够了。”京东上市之后,刘强东像说段子一样,轻松地描述着京东当年的窘态。

    用老刘自己的话说,没钱了,然后逗乐的故事就来了,后来变成了大片,《Rush Hour》。

    因为京东的影响力越来越大,一个论坛网友,也是京东的用户,给老刘发来短信,说:我给你找VC(风险投资)行吗?(刘强东已经记不得这个网友的名字,按照徐新的说法,这名网友应该是一个VC中介。)

    老刘问:VC是干吗的?

    ——给你投钱的。

    ——他要什么担保?

    ——不要担保,你要给他股份。

    ——我给他股份他要我一年赚多少钱?

    ——他不通过你赚钱,将来你要上市,人家是通过二级市场赚钱。

    ——那就是5年、10年之后,给他5倍、10倍回报?

    ——是,但不是你给他钱,他通过二级市场赚钱。

    这是当年老刘第一次知道VC这个概念时的真实反应。但精明的刘强东很快就明白了这种资本投资的运作模式,开始动心。

    在这个VC中介身份的网友的引荐下,刘强东先是接触了河南安彩,安彩当时是全球最大的彩色显像管生产企业,上市公司不差钱,其在北京的代理人王旭东非常看好京东的模式,说好要投给京东500万人民币。安彩先给了京东200万贷款,拿走30%股份,并且签的是排他性协议。

    然而天有不测风云,平面彩电技术技术一夜之间取代了显像管,安彩自身难保,宁可违约也要追回那200万,王旭东愤然离职。直到京东IPO前夕,才又与刘强东取得联系。

    老刘向网友抱怨说:你找的这人也不行啊。对方回答:不行再找。

    于是就有了刘强东与中国投资界“大姐大”徐新在北京香格里拉酒店的一见如故。徐新认可刘强东和京东是一棵好苗,很像同在宿迁出生的娃哈哈老板宗庆后早年的创业风格,不想再被别人“截胡”,第二天就约刘强东去上海见自己的合伙人,谈投资事宜。

    徐新问刘强东需要多少钱,刘强东说200万美元。徐新开始为刘强东大画未来宏图,告诉他200万太少,买服务器,建库房,招聘,打广告,都是用钱的地方,最后给了刘强东1000万美元。

    随后,徐先帮刘强东贷款200万元人民币,还给安彩,算是赎身费,解除合同,剩下的给员工发工资。再之后,京东A轮融资1000万美金到账。为了报答引荐人,刘强东给了600万股股票。

    彼时对资本还很陌生的刘强东对与徐新的慷慨不是没有疑问,不过资金紧张让他没有太多回旋的余地。后来他拐弯抹角又得到了徐新的很多信息,心才安下。“她很聪明的,我也很开心,1000万美金比500万人民币大多了。”

    徐新当然也并不能完全仅凭感觉,她派人考察了京东,得到的情况是:京东没钱做广告,但月增长高达10%;做账的是临时工,企业的ERP系统是刘强东自己设计的,财务很不规范。但徐新抽查京东的存货和现金,发现每一笔都对得上。

    徐新跟刘强东签了一份“对赌协议”——京东每年增速不能低于100%,而刘强东只有一个条件——京东的控制权必须在他手中,这是他从八佰伴倒闭总结出的教训。

  • 为什么是刘强东 at 2014年7月08日

    [i=s] 本帖最后由 scmroad 于 2014-7-8 16:16 编辑

    [b]做差价到做零售 [/b] 1998年春节后从宿迁回到北京,刘强东去中关村再次创业的念头已经坚定。他在中关村泡了两个月,什么都没有买,就是找人聊天、观察,终于看出了“炒货”的门道——商户们会在自己的柜台上摆满各类IT产品,从电脑、鼠标、网线到光盘,应有尽有,每家商户好像都是全品类经营一般,但其实柜台上的样品只是为了吸引顾客的注意,库房里根本没有现货。

    当顾客被样品吸引,驻足柜台开始询价的时候,商户会先装模作样与顾客进行砍价。在顾客确定购买意向后,商户就会派人偷偷地到其他柜台去找货、窜货,而此时,顾客会认为商户是派人去自己的库房拿货了。

    刘强东悄悄估算,一个顾客平均等待时长在十几分钟左右,有时甚至要等20分钟。在这个过程中,大约30%——40%的客户会因等待时间过长而流失掉。刘强东感觉,如果能缩短顾客购物时等待的时间,就可以抢到生意。

    心里有底了之后,刘强东揣着自己攒下的12000元,蹬着破烂的二八自行车,在当时还在打地基的海龙前面的“海开”(海淀区开发集团)二楼租了一个面积三平米的柜台。“海开”其实就是一片用铁架焊出来的临时建筑,柜台月租金2200元,押一交一,中关村最便宜。

    “别的市场租金都要交一年,北面的电子世界,南面的四海市场,一个小门脸都一二十万,别看破破烂烂。”刘强东回忆说,“‘海开’在海龙建好之后就拆掉了。”

    刘强东交完租金,印了一万张宣传单,还买了一台电脑。办完这些事后,他又骑着二八自行车用2300元“扎”到了自己的“第一批货”——一台松下7502刻录机,后来这台刻录机他以2750元出手,赚了450元。

    在这个毫无人气的市场里,刘强东在自己和初恋女朋友名字中各取一个字成立了“京东多媒体”,卖“多媒体三件套”——刻录机、压缩卡(把录像带转成VCD)和声卡。刘强东用红布做了一条写有“光盘刻录机”的横幅挂在楼下,自己天天一个人拿着宣传单站在楼下发,连续发了3个月,有需求的客户在路上看到横幅,就跟着刘强东上楼了。

    随着当时VCD机的普及,刘强东很快就发现了商机:很多二三线城市的婚纱影楼都需要将婚礼的录像带转成VCD碟片,但几乎所有摄影师都不会非线编辑视频。

    刘强东组装一个电脑,声卡、压缩卡、刻录机一应俱全,然后给影楼老板们做培训,如何剪辑、特效、配乐,然后自己在电脑里编程,只需要按两个按钮,就能把录像带转成VCD。这些产品被他命名为“京东多媒体1号”、“京东多媒体2号”等等,售价从16800到19800元不等,还特别注明:我从不卖假货,到任何时候,都可以拿回来找我。

    影楼老板们在别的摊位上要用3万元才能凑齐的硬件,在刘强东这里不到2万元就可以买到,而且还有培训,自然激动万分。很多河北、山东的顾客听说中关村有这么一家“公司”,纷纷慕名前来。不过培训也经常会冒出笑话,很多第一次接触电脑的人,都会把刻录机光驱当成茶杯托架。

    随着“京东多媒体”名气大增,山寨货很快出现了,刘强东一算账,刻录软件已经“进化”了,再做培训得不偿失,果断转做刻录机。他派一个小伙子留在海龙市场,保证任何一个柜台要刻录机,都是两分钟之内送到。随后,越来越多的店铺开始跟刘强东合作,80%的产品都是他卖掉的,他的议价能力也越来越强,批发商不跟他合作没有办法。到了当年年底,刘强东净赚30万“巨款”。

    然而,随着新世纪的到来,中关村进入了微利时代。2001年,京东的利润越来越薄,毛利率由1998年的7%下降到5%,全年6000万的销售收入,毛利只有300多万。刘强东意识到,做代理商是一个没有价值的流通环节,早晚要死掉,果断向零售商转型。

    “2001年的时候,我就跟同事说,刻录机早晚就是CD-ROM,价格回不去了,一定卖到200块钱一台的,标准是一台赚5块钱。卖光驱不赚钱,卖碟片赚钱,卖打印机不赚钱,卖墨盒赚钱。所以我们转型的时候,一是向零售转,二是向耗材转,跟三菱、威宝合作,一段时间全国60%的碟片都是我们出货。”刘强东说。

    刘强东的“零售”并非传统意义的,而是强调走量,获得跟品牌供应商更大的议价能力,用“批发价”做零售,与终端用户“亲密接触”。那时的刘强东迷上了国美模式,2001年,在与中关村相邻的苏州街银丰大厦,刘强东的第一家零售店正式开张,店员两名,主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。

    然后,京东开始扩张,开设第二、第三家店,门店数量达到6家后,开店提速,最多时京东1个月开3家。后来京东甚至把门店开到了沈阳。门店的数量保证了京东低价“消化”大宗商品仍能获利的能力,即便供应商“封杀”京东,刘强东也总能在分销商那里搞来货。时间久了,供应商服软了,分销商死掉了。

    从第一家门店成立开始,刘强东就非常注意细节管理:店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯;纸箱必须由专人负责回收,再定期卖出去,变成钱。每天早晨,店里所有人要开半小时早会,鸡毛蒜皮,甚至有客户带来一只狗在哪儿拉了屎都要说,以便今后有所“防范”。

    [b]把版主挖到京东论坛[/b]

    就在刘强东琢磨着把门店从12家增加到18家的2003年春天,一场SARS让中国人的正常生活停摆了。

    刘强东在人大西门的城乡仓储为京东的60多个员工囤了两金杯面包车的方便面、火腿肠和矿泉水,坚决不许他们出户。在那段北京公交车几乎都在空驶的日子里,京东店面里满满的库存简直让刘强东急火攻心。

    为了提高毛利,京东一向与供应商采取“现货现结”,从不赊账,这意味库存商品都是京东用自己的钱买下来的,如果不卖出去,所有亏损都会由京东自身承担。巨大的压力让刘强东整夜整夜失眠。SARS使IT产品跌价很快,最严重的时候一个月价格下跌四成,而员工的工资、房租,所有费用都不能省。短短21天内,刘强东就亏损了800多万,约占他当时资金总额的1/3。

    急病乱投医,刘强东和部下们闭门商量对策,决定去网络论坛兜售碟片——可此时刘强东甚至连BBS是什么都不知道。他申请安装了ADSL,然后发动员工开始在搜狐、新浪的论坛里发广告帖子——这样的帖子在当时的论坛里注定是被管理员删掉的下场。

    刘强东带着员工又注册了几百个QQ号,疯狂加QQ好友,推销自己的产品,折腾10多天,他们也就做成10多单生意,结果相当令人沮丧。

    不过刘强东之前攒下的人品终于迎来一次小小的爆发,后来,刘强东到一个叫CDbest的论坛上发帖,一个版主看到他发的帖子后开始在论坛里呼吁:京东多媒体我知道,这是一家在中关村卖光磁碟片的,不用考虑,不会有假的。

    借着版主无意之间的“信用保证”,京东当天就接到了7个订单,1个星期内京东迎来了36个用户。这36个用户,要么是资深玩家,要么是论坛版主,都是很有网络影响力的主儿。此后,他们开始在论坛上推荐京东,由此给京东积聚了人气。

    这36个“资深用户”后来开始要求刘强东自己做网站,并承诺刘强东会帮他推荐。刘强东打听到租带宽、服务器、买域名、建论坛不过1000元左右,欣欣然在2003年6月搭建了一个论坛。并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。

    这时,京东多媒体网络交易的流程为:客户通过论坛发帖下单——客户汇款支付——刘强东收到货款到邮局通过邮寄包裹发货,完成整个流程几乎要用十天半个月的时间。至今,李梅还被同事们昵称为“京东电子商务第一人”。

    不过CDbest和京东的结局有些让人感慨:后来CDbest开始收取京东的佣金,胃口越来越高,价码抬到了京东碟片毛利的10%。彼时京东碟片的毛利才百分之十几,刘强东自然感觉到“小伙伴已经不能一起玩耍了”,加之自建了论坛,自然就停止了合作关系。

    然而因为中关村的优质正品碟片大部分都在京东出货,拿不到好货源CDbest便向工商局举报京东卖假碟片,工商局扑到京东的门店一查到底,结果既无假货也没假发票。刘强东一怒之下将关系好的版主们,全部挖到了京东的论坛。

    京东建论坛亦有花絮,论坛建好没多久,就被人黑过一次,技术人员去IDC机房将服务器重装系统都解决不了。刘强东托人在上海找了一个高手,给了对方网址15秒后,鼠标终于听使唤了。问题处理之后,高手在论坛留下一行小字:“这是我见过的全世界最牛×的服务器”。

    后来刘强东才知道,当时京东论坛的服务器一查有1300多个病毒、700多个漏洞,任何一个有点黑客技术的人都可以攻破京东的服务器,因为他们服务器安装的Windows2000是最原始的版本,没有打任何SP补丁,近乎“裸奔”。