产品管理 产品经理你伤不起

liuxue.gu@hotmail.com · 2014年01月07日 · 2 次阅读

标题剽窃自互联网冷段子姑娘 @ 伊卡洛斯之翼 的聊天记录。 最近写的这篇关于产品经理的怨妇文,流传甚广,评论甚多。原以为支持与反对的比例在 7 比 3 左右,结果达到了悬殊的 9.8 比 0.2,0.2 这部分还是外行的爆粗。我看了近 200 条评论,支持的声音大部分就是产品经理本人……的哀鸣。这种出乎意料的共鸣,使我有热情再续写一点点内容。

首先解释一下到底什么是 “产品经理”,也就是俗称的 PM。这个概念在互联网行业内是略微混淆的。

在三四年之前,业内的 “产品经理” 还是一个中层管理的职务,管整个项目,管全部产品设计人员 (那时还叫产品策划),甚至包括开发与运营人员。随着行业高速扩张,有经验的产品经理成为稀缺生物,对敏捷的苛求也逼迫着产品经理将权责下放。因此产品策划进化为了 PM(多数单兵作战),负责需求、进度与品质管理,同时也缩小了管辖范围,将大项目切分为若干个小项目,分给若干位 PM;界面设计与体验优化则交给专注于此的交互设计师。而原先的中层产品经理呢?现在还叫产品经理,正式职务是产品经理的经理,行业垂直化程度还没有给他们一个更恰当的 Title。

与此同时,新兴的产品行业继续着细胞分裂的进程。早期的中层产品经理严格来说算是大项目经理,什么都管,现在常常被拆分为 PM 部门、UED 部门、运营部门、开发部门、有时还牵涉到销售部门、BD 部门等等。即便是产品经理的经理,甚至产品经理的经理的经理,也只能分管其中的 1-2 个职能岗位。

悲剧就从这里开始。

有一位读者留言说:“我们公司以前没产品经理的时候,产品成功了;后来专门设置产品经理岗位后,反而频频失败。” 这个案例很有意思。我对背景不了解,只能猜测。以前不设置 PM,是因为公司中高层亲力亲为,调动一切资源做出来了几个成功产品。后来专设 PM 后 (假定他们的能力合格),在需求上受制于领导,实现上受制于协作部门,发展节奏受制于 KPI,反而干得束手束脚。

我这么猜,是因为见过太多类似的失败案例。

产品经理你伤不起啊!伤不起!天底下自然没几份衔着银勺子出生的工作,不过 PM 又有一点特殊。首先它在名义上是一个管理性的岗位,负责需求、进度与品质管理,最后的成品取决于 PM 的构思与协调――看似灵魂人物,其实一旦被各种协作岗位卡住,PM 什么事情都做不了,只能打飞机去。其次,这个管理岗位一点管理权限都没有,对于经常打交道的五六七八个协作岗位,他只能去协调,不厌其烦地协调,基本上没有奖罚与调度权力。最后协调不好怎么办呢?回家打飞机呗。

所以产品经理最擅长做的事情就是打飞机。一边流着眼泪一边打飞机。除非得到了公司实权派的支持,帮助他调度好资源,并且给各种协作岗位适当的压力与激励,让大家能同心同德去做同一个项目,这样才有成功的可能。

但一间大公司,产品项目上百个,实权派能关怀到的不足 1/10。其他的大都是炮灰。到了尾声,UI 设计师还能小小满足于视觉风格,交互设计师小小满足于界面与流程,程序员小小满足于代码效率,运营人员小小满足于某一次的运营案例,而 PM 呢?只能对着不足 30% 完成度的产品,默默地撸。毕竟这产品并不是他 “亲手” 做出来的,再怎么急眼,他能上阵去绘图吗?写代码吗?搞运营吗?想拼命想加班想呕心沥血,都是徒劳。不仅没法阻止坠落,甚至连一点小小的成就感都留不下来,难道捧着自己的产品方案祥林嫂一样满世界去讲:“你看这份 DOC/PPT/VSD,其实我行的。” 还是继续撸吧……

这种责任与权力上的不对等,同时影响了国内新产品的高失败率。产品的成功与否并不取决于雄心、方向与激情,也不仅仅来自一套了不起的设计,容易被忽视的是隐藏在幕后的 “项目管理效率”。没权力何谈效率,没效率何谈敏捷。所以有些公司 (部门) 规模尚小的时候,做事情反而能勇猛精进,等到自己发展成中型公司 (大部门),觉得该规范化管理了,却走得磕磕碰碰,新产品一步一个坑。规模的扩张带来业务协作成本的指数级上升,这时大佬都脱离了一线,新来的 PM 无权也无力搞好协作管理,不做砸,没有天理。公司越大分工越细致,PM 的管理效率也就越低,其失败率也就越高。

考虑到产品经理很多是理想主义者,怀揣着 “产品改变世界” 的热情,不仅仅追逐名利,这结果对于他们来说尤其残酷。一无所得,并且挥洒了青春的狗血。都不好意思跟别人讲 “XX 产品是我负责的”……“我做了一年半”……“其实它有机会做得更好”……

有人说我只发牢骚,很没有建设性。

你行,你就去建设嘛。希望你能成为国内每年不足 5 款成功新产品的缔造者之一。届时我一定来留言:“学习了,德味,毒!”。

也有人评论说,苦恼,请指条路吧。

对于后者,我可拿不出武林秘笈来,但久病成庸医,有三点经验可以讲。

1、

PM 的命运并不掌握在自己手上,而是由你的生存环境来决定。这句话的意思是,你所做的事情必须符合公司的利益,大部门的利益,你的上司的利益,然后才能得到整个环境的支持。脱离了这一点,就是孤家寡人,且无权无势,注定要撸出茧来。

因此,你要做的每一个项目,首先揣测你的上司会怎么想,上司的上司会怎么想,是否与公司政策方向一致,决不能优先从自己的角度去琢磨。得到公司各级领导的支持 (在创业团队内还必须得到程序员的支持) 是成功路上的第一步,一步错,则步步皆错。

如果你的产品理想与生存环境实在不一致,又是个理想主义者,那么我劝你早点跳槽,良禽择木而栖。否则只是受长久的折磨罢了,变成一个自以为怀才不遇的牢骚鬼。

2、

任何一个 PM,除了所谓的 “产品感” 之外,最重要的一项能力就是 “说服力”。不要指望自己被临阵拜将,斩小指写军令状也不顶用,你只是一个 PM,苍井空老师只是一场春梦。在 PM 这个位置上,把三四个部门人员的调度管理权限给你……是不可能的,最多得到公司大佬的支持――争取到这个支持就得说服他:你的产品方案是靠谱的,对公司有利对他也是有利的。然后再由大佬帮助你弄到其他部门的足量支持。

由于你仍然处在协调者的角色上,并无奖罚调度的实权,又不可能事事找大佬告状,在和其他部门人员协作的时候,只能用说服力来减少分歧,获得认同。强压必无善果。

在上一篇文章的评论中,不止一次看见有人说:“我的想法很好啊,都怪上级不支持。” 鄙人很想问:你能怎么证明这是一个很好的想法呢?有没有详细的市场分析、竞品评测、用户访谈;有没有尽可能多的数据资料和营销案例?或者,只是靠挺起胸膛,气吞山河地写一封血书?

我曾经有一次印象深刻的经历――上级硬塞过来一个大任务,我觉得很荒唐,欲推辞而不得,拉锯两周,差点打算辞职了。后来想了想,先接下来再说,不要制造对抗情绪。随后提交了一份市场调研报告,有数据罗列有案例分析,在此基础上拿出一套解决方案来满足上级需求,意思是让别的部门去做他们擅长的事情,我的部门全力配合,实现效果比我的部门赶鸭子上架更好。邮件发出后,警报解除。

不是每个人都能够被你说服,但也不能因为存在失败的概率,轻率放弃 “不断说服” 的努力,尤其不要懈怠 “不断打磨” 这方面的技巧。

3、

比较不客气地讲,身为基层 (包括基层骨干/基层主管) 的心态,有时候是很畸形的。

我的上一篇文章发出来,不少人选择性阅读,然后大骂 “我领导是傻逼”“我家高管是傻逼”。也有反其道而行之的,大骂 “你有什么资格骂高管是傻逼,你才是大傻逼”,精彩言论不一而足。二者相比,觉得自己受迫害的占了大部分,大约 90% 这样。

受迫害狂心态对你不会有任何的帮助。

从我对这个行业的观察来看,由于产品高管大部分是临时转岗过来,小部分 “原生产品高管” 也未必精通管理之术,所作的产品判断,正确率未必很高,很容易授人以柄。但大骂 “高管是傻逼” 的兄弟们,所提出的种种方案,正确率未必比得上他们眼中的傻逼。说白了,能因地制宜作出英明的产品判断,这真是一件困难的事情。你可能多懂一点产品细节与用户体验,但他又比你多懂一些团队管理与宏观分析,假如换你上位,下面的人同样大骂你是大傻逼,用的还是咆哮体。

与其在失意与咒骂中艰难度日,不如多花一点心思来证明自己是对的,或是找到你和上级都认可的产品思路,或是积极谋求一份合乎心意的新工作。如果把抱怨的时间花在解决难题上面,每天问自己一次,我怎样才能主动做得更好?相信我,今天你觉得不可逾越的许多障碍在自我提升一年后,会发现已经能大步跨过。

尼玛,怎么到最后又变成了苦逼的心灵鸡汤调子。继续期待有人用咆哮体重写,有木有!!有木有!!!!!!!!

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