突发:京东组织架构大调整,增加一个群主,分前台中台后台三大体系

关于京东商城组织架构调整的公告

京东集团的全体同事：

即将过去的一年，相信大家都感受到了内外部环境的剧烈变化，在大家的共同努力之下，商城的核心业务保持了稳健的发展，但我们也必须看到：在经历了超过十几年的高速发展之后，整个行业正在迎来巨变：人口红利的消失需要我们更加精细化的满足客户需求、技术和商业模式的演进需要我们持续不断的创新、竞争环境的变化需要我们有更加敏捷和灵活的响应机制，所有这些都对我们的组织能力提出了更高的挑战和要求。

为了迎接新的挑战和变革，商城正式确定了 “以信赖为基础，以客户为中心的价值创造” 这一经营理念，这条经营理念将成为我们接下来 “业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的导向和组织文化的核心”，是商城经营活动的基本原则和红线。在这条经营理念的指导下，商城将以 “实现有质量的增长” 为目标，不断为社会、行业和客户创造价值！为了将经营理念持续的践行到商城的经营活动及全体同事的行为规范当中，使得我们真正成为一家以客户为驱动的商业体，京东商城将正式进行组织架构的调整，以确保组织能力顺应变化。

在新的组织架构下，京东商城将围绕以客户为中心，划分为前中后台，其中：

• 前台：指离客户最近，最理解和洞察客户需求和行为，最终实现和提升客户价值的职能。其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品创新和精细化运营；

• 中台：指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能。其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化；

• 后台：指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。其核心能力是专业化、服务意识与能力。

据此，经集团管理层批准，特调整如下：

前台部门：主要围绕 C 端和 B 端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。

成立平台运营业务部，整合原平台运营部、平台产品部、平台业务研发部与微信手 Q 业务部，负责线上渠道场景的精细化运营，任命韩瑞先生为负责人，向徐雷先生汇报；

成立拼购业务部，负责拼购业务的发展、探索社交电商的创新模式，任命侯艳平女士为负责人，向徐雷先生汇报；

整合生鲜事业部并入 7 Fresh，通过线上线下相结合为用户创造最佳的客户体验，任命王笑松先生作为负责人，向徐雷先生汇报；

新通路事业部由郑宏彦先生负责，向徐雷先生汇报；

拍拍二手业务部由王永良先生负责，向徐雷先生汇报。

中台部门：主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力，不断适配前台。

事业群按业务模式和业务场景进行调整：

成立 3C 电子及消费品零售事业群，强化自营品类的核心竞争力，包含 3C 家电、消费品、全球购等业务，任命闫小兵先生为群负责人，向徐雷先生汇报；

成立时尚居家平台事业群，专注于以 POP 开放平台为主的品类发展，包含时尚、美妆、Toplife 等业务，任命胡胜利先生为群负责人，向徐雷先生汇报；

成立生活服务事业群，专注于生活服务类业务及虚拟业务为主的品类发展，包含生旅、拍卖及其他虚拟、O2O 相关等业务，任命辛利军先生为群负责人，向徐雷先生汇报；

中台研发调整为两个部门：技术中台和数据中台，均由黎科峰先生负责，向徐雷先生汇报；

商城用户体验设计部服务和支持所有部门的业务，属于中台属性，由刘轶先生负责，向徐雷先生汇报；

为了更好的支持业务发展，将各业务部门的市场职能进行集中管理，由商城市场部统一提供支持；

后台部门：主要将为中前台提供保障和专业化支持。

成立 CEO 办公室，将增长及管理提升部并入，另外承担重大组织及业务变革的整体协调；商城各业务部门经营分析职能由商城财务部实线管理，业务部门虚线管理。商城各业务部门 HRBP 团队由商城人力资源部实线管理，业务部门虚线管理；

各位同事，栉风沐雨，薪火相传；筚路蓝缕，玉汝于成。希望大家能够积极拥抱变化，时刻以满足客户需求为己任，充分践行我们 “正道成功、客户为先、只做第一” 的核心价值观，发扬创始人和主人翁精神，协同聚力、积极进取、开拓创新，为实现商城有质量高速增长的目标贡献力量。

本公告自发布日起生效。

京东集团人力资源部

2018年12月21日

腾讯架构大调整：做 6 年的规划，看 20 年的趋势

9 月 29 日，腾讯宣布内部架构大调整。

在这次的调整中，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），而原有的微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、企业发展事业群（CDG）继续保留。此外，腾讯将整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。

腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示，这是腾讯迈向下一个 20 年的主动革新与升级迭代。

腾讯架构调整对标的不是阿里

在腾讯架构调整的消息传出后，很多媒体将腾讯云与阿里云进行了对比。作为国内公有云 IaaS 市场排名 1、2 位的两家企业，腾讯云的方向确实与阿里云有着很大的关联性。

但腾讯并不是，也并不能以阿里云作为对标对象。

根据市场研究机构 IDC 的统计数据，2017 年中国公有云 IaaS 市场总额约 24 亿美元，其中阿里云占 45.5%，腾讯云位居第二，但市场占比仅有 10.3%，大约是阿里云的 1/4。

用阿里巴巴集团资深副总裁、阿里云总裁胡晓明的话说，在产业互联网领域，客户的信任为王，“除了满足客户的需求以外，承担他的信任，比什么都重要。” 这样的观点并不局限于云计算领域，几乎所有的 To B 的行业，“信任” 都是成功的关键词。然而，留给腾讯云去建立信任的时间不够。

且不谈阿里云目前在国内市场已经站稳了脚跟，拥有强大的行业影响力。但从腾讯云自身的表现来看也不尽如人意。今年 8 月，腾讯云客户 “前沿数控” 的数据丢失事件，引起了业内对于腾讯云的质疑，极大影响了其自身的品牌形象。

因此，如果腾讯云沿着阿里云的老路走，从基础 IaaS 应用去与对方角力，相信没有任何人会看好腾讯的改革，而真正分出胜负的战场在云计算与产业的结合。

在公布调整信息后，腾讯总裁刘炽平对于这次的架构调整也做出了解释：“互联网即将进入下半场，各行各业迎来更大规模的产业升级。在接下来的 10 年，整个社会将从消费互联网迈向产业互联网。在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。腾讯成立至今先后经历 3 次重大战略升级和架构调整，‘腾讯需要时刻保持前倾，有足够的危机感和战略前瞻性才能引领进入下一个时代。’”

如果给这段话总结一个核心，那就是 “腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手”。

目前，公有云的用户主要来自互联网行业，但占中国经济比重最大的制造业仅占 12%，金融仅占 8.5%，医疗健康行业 3.6%，政务云的占比则更低。也就是说，这些领域未来还存在着广阔的市场前景，而这才是腾讯成立云与智慧产业事业群（CSIG）的真正目标所在。从这个角度来看，腾讯真正对标的目标应该是更加深入行业的西门子、GE 这样的国外产业互联网领域的成熟企业。

加深产业属性，跑马圈地是主题 如果以工业互联网领域为代表分析，入局产业互联网的企业大体可以分为两类，一类是像阿里、腾讯以及亚马逊、微软这样的数字时代原住民，另一类就是以西门子、GE，甚至波音、劳斯莱斯为代表的老牌工业企业。前者能否在工业数字化转型过程中切到足够大的蛋糕？答案是肯定的，但路程必然是艰辛的。

横拦在它们面前的大山有两座。首先是品牌，工业领域巨头们在行业内拥有完善的品牌，建立起了牢固的客户关系，签订了长期合同。甚至能为客户提供成果交易，即保证成果，与客户分享风险回报。

其次是积累，工业互联网在不同工业细分领域中有着比较深的壁垒，必须通过不断了解客户的运作来积累行业能力，这是一个几乎没有捷径可走的过程，只能够通过不断的合作与客户加强互动。

也就是说，对腾讯云而言，如果想成为更加贴近产业的服务者，不但要补齐在云计算上落后的差距，还要下苦工深入到工业领域中，在人力、资金、时间等各方面都需要加大投入，来为自己获得更多行业性的标签。而国内尽管制造业发达，但具有代表性的制造业企业其实也有限，对于腾讯云来说，这是一场与时间赛跑的 “圈地运动”。

相比于工业互联网而言，起步更晚的政务云其实情况也类似。

2018 年 5 月，腾讯正式宣布西南总部落地重庆，并且表示，会将自己的技术能力灌输到重庆的城市建设之中， 这与 2017 年广州政府与腾讯云合力打造的 “智慧广州” 如出一辙。而早在 2016 年，杭州市政府与阿里云共同开创了 “城市大脑” 这个概念，在最近的云栖大会上，阿里云也已经发布了杭州城市大脑 2.0。

看起来腾讯云正在走着阿里云的老路，但其实是二者都没有其他的路线可以选择。想把云服务转变为基础设施，只有采用这样的方式 “平推”。

在这样 “跑马圈地” 的过程中，腾讯云的劣势并不在起步晚市场占比小，而是它不够熟悉 To B 业务的发展过程，缺少这方面的人才储备和管理经验。

腾讯从 To C 到 To B，改变并不容易 当一个人手里有锤子的时候，往往他会把什么问题都看成钉子，这个道理对一家企业来说往往也讲得通。因此尽管是 To B 的业务，但腾讯云的发展有着强烈的 To C 模式的影子。

2010 年加入腾讯的陈磊一手建立了腾讯云，并实施了占领市场的战略主张：先通过投资的方式，向早期创业公司提供免费云服务；同时通过媒体平台，向中期和成熟创业团队提供云服务礼包；然后向社会提供免费的大规模计算力，同时开放腾讯自身运营游戏和社交的数据模型。

2017 年 3 月，腾讯云以 1 分钱的价格中标厦门市信息中心对外招标的 “厦门市政务外网云服务”。这样以免费形式争取客户的方式引起了很多行内人士担心，价格战会在一定程度上扰乱政务云市场的正常运作，而如果违反了相关规定，则将对整个政务云行业带来影响。

目前，尽管腾讯云在游戏和视频领域已达到行业第一，但使用腾讯云的相关企业也直言，在很大程度上是看中了腾讯云背后腾讯自身巨大的流量优势和用户资源。也就是说，腾讯云也只是换了个方式在做互联网流量生意。

要掰过来这种思维上的定式并不容易，不过我们还是能看到腾讯的努力。就像腾讯总裁刘炽平在 2017 年腾讯员工大会上说的：“很多人说我们只有 To C 的基因，没有 To B 的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”

在这次架构调整中，腾讯将移动互联网事业群、互动娱乐事业群和网络媒体事业群撤销，整合成平台与内容事业群（PCG），这意味着其 To C 业务的进一步整合和集中。而在另一方面，腾讯的架构调整还将打破组织墙、数据墙，提高因为长期以来 “赛马机制” 而下降的部门之间的交互性与协作性。

当然，在对外的表述中，战略升级后的腾讯不但将 “拥抱产业互联网”，也会依然 “扎根消费互联网”，这样的说法相比 “All in” 显得理智得多。毕竟改变一家企业的基因是一个长期的过程，而腾讯从 To C 向 To B 的调整只是一个过程的开始，无论去下怎样的结论都为时尚早。

做 6 年的规划，看 20 年的趋势 自 1998 年成立，腾讯的架构调整大概是以 6 到 7 年为一个周期：2005 年第一次调整采取了横向的事业部制；2012 年腾讯选择开放，走向移动化；2018 年腾讯架构再次调整，设立适应 To B 业务发展的组织架构。

而对于这次的架构调整，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示，这是腾讯迈向下一个 20 年的主动革新与升级迭代。在这句话中，有一个不太起眼的关键词：20 年。尽管腾讯此次调整的时效可能维持不了这么久，但眼光放得足够长远。

此前，北大汇丰商学院经济学教授何帆在判断中国未来 20 年发展趋势时，曾总结出三大方向。

第一是中国的制造业将会继续升级换代。尽管制定了 “中国制造 2025” 的发展目标，但未来中国的制造业的技术升级空间依然很大。包括服装、食品、日用百货在内的中小企业居多的制造业细分领域的自动化、数字化、智能化发展依然有着极大的提升空间。

第二是中国的城市化进一步发展。随着城乡一体化，智慧城市改造的进程不会停止，反而会向着更加广泛的区域蔓延，而且在内陆地区，会出现一批成为地区经济的新增长点的大型城市。

第三是技术创新。这依赖于中国的优质市场，中国市场不仅规模大，而且发展速度快，各地之间发展呈阶梯型，这为各种不同水平的技术、各种不同发展阶段的企业都提供了足够的市场空间。我们可以大胆设想，未来在养老、环保等等方面，中国很可能会出现更多市场引导的技术创新。

在这三大趋势的背后，是未来中国经济向实体产业和技术创新倾斜的必然性。或许是零售比社交和游戏更加贴近线下实体，在这一必然性的把握上，阿里显然比腾讯要更料得先机。

不过好在腾讯的觉悟并不晚，一切也都未成定论。就像吴晓波老师在《腾讯传》中引用的俄罗斯思想家巴赫金的观点那样：“世上尚未发生过任何总结性的事情，也无人说过针对世界，或关于世界的最终总结。这世界是开放自由的，所有一切仍有待于将来，而且永远如此。”

百度架构调整：智能云事业部升级为智能云事业群组 12 月 18 日报道

百度今日发布内部邮件，宣布为了加快 AI 与产业结合, 推动产业智能化进程，提升集团技术平台核心优势，公司决定升级 “ABC 智能云” 业务战略、加速推进 “云上百度” 的进程，对组织架构做调整：

1、智能云事业部（ACU）升级为智能云事业群组（ACG），同时承载 AI to B 和云业务的发展。ACG 由尹世明负责，向张亚勤汇报，张亚勤同时继续负责 EBG 和 IDG。

此次组织升级后，ACG 将充分利用百度在人工智能、大数据及云计算方面的技术优势，聚焦关键赛道，为百度打造新的增长引擎。

2、搜索公司及各 BG 的运维、基础架构和集团级共享平台整合至基础技术体系（TG），整合后的 TG 向王海峰汇报，王海峰同时继续负责 AIG。

今后 TG 将进一步提升数据中心、基础架构、运维等方面的能力，打造强大的技术平台，提高工程效率及资源效率，早日实现 “云上百度” 的目标。

百度称，此次组织升级对百度实现 “夯实移动基础，决胜 AI 时代” 的战略目标有重大意义，百度将打造 AI 时代最领先的技术平台，实现前端业务和技术平台的资源高效统筹及组织全面协同，强化集中资源 “打大仗、打硬仗” 的能力，帮助百度客户完成智能化转型、早日迈入 AI 时代。

邮件还称，在此特别感谢张亚勤、向海龙、王海峰在 TG 和各集团级技术平台发展过程中的重要贡献。在新的组织体系下，希望大家继续秉承 “简单可依赖” 的价值观，为 “用科技让复杂的世界更简单” 这一使命贡献重要力量。

滴滴组织架构六大调整 成立两大平台公司

今日（12 月 5 日），滴滴发布员工邮件，宣布组织架构升级，包括专快车事业群合并，成立网约车平台公司，原小桔车服和汽车资产管理中心（AMC）合并，升级为新车服，成立车主服务公司。

根据全员信，滴滴任命集团安全事务部负责人王欣为首席出行安全官，向程维汇报。此外，原快捷出行事业群和专车事业部、豪华车事业部合并，成立滴滴网约车平台公司，任命付强为集团高级副总裁兼网约车公司 CEO，向程维汇报。

2017 年，滴滴曾将快车事业部、出租车事业部、专车事业部等部门优化为快捷出行和品质出行两大事业群。截至目前，专快车的组织架构，已从部、事业群升级为网约车平台公司。此次调整新成立车主服务公司，合并原小桔车服公司与汽车资产管理中心，任命陈汀为集团高级副总裁兼车主服务公司 CEO，向程维汇报。

除了成立两大平台公司，原品质出行事业群的单车、电单车、代驾、企业级业务和原智慧交通事业部的公交业务组成普惠出行与服务事业群，任命付军华为集团高级副总裁兼普惠出行与服务事业群总经理，向程维汇报。

另外，原 FLPW（财务/法务/采购/行政）将拆分成立两个部门：财务与经营管理部和法务部。原有的行政团队并入总办。任命朱景士为集团财务经管与战略高级副总裁，继续兼管国际业务和金融业务，向柳青汇报。

邮件全文如下：

安全第一，不忘初心

亲爱的小桔人，

感谢大家，我们在践行理想的道路上不断努力。今年是充满挑战的一年，平台两起恶性安全事件为我们敲响警钟。用户从能打到车到对稳定好服务、更安全便利的期待；充满挑战的地方网约车合规进程；如何推动出租车行业升级和网约车融合发展；普惠和智慧交通的破局，全球化和智能驾驶的机遇和挑战，这些都让我们系统的思考未来发展战略，主动变革。

此刻，滴滴比任何时候更坚定 “让出行更美好” 的初心和使命。持续创新，更承担责任。经集团慎重考虑，决定对组织架构作出以下升级和调整：

升级安全管理体系

任命集团安全事务部负责人王欣为首席出行安全官（Chief Safety Officer），向 Will 汇报。任命集团信息安全部负责人卜峥为首席信息安全官（Chief Security Officer），向 CTO 张博（Bob）汇报。地方事务部设置应急处置部和地方公安及应急管理联络部，任命杨嘉成为负责人，向地方事务部负责人庞基敏汇报。任命李波（Sid）为重特大突发事件处置负责人，向王欣汇报。

安全是第一用户价值。集团安全委员会将持续推进落实安全整改工作，加大线上线下资源投入，切实提升安全管理水平。由各部门精干力量组成的应急办工作小组，将持续提升突发事件的应急处置能力。集团还将持续聘请相关领域的资深专家作为安全顾问，指导公司安全体系建设工作，接受政府、公众和社会各界的监督和帮助，督促我们不断加强安全运营保障。

成立网约车平台公司

原快捷出行事业群与专车事业部、豪华车事业部合并，成立滴滴网约车平台公司（以下称为网约车公司），任命付强为集团高级副总裁兼网约车公司 CEO，向 Will 汇报。任命陈熙（Kevin）为网约车公司执行总裁，协助付强负责业务整体经营管理工作，向付强汇报；Kevin 同时兼任网约车公司战略负责人。任命侯景雷为网约车公司副总裁，分管安全生产管理、制度落实和监察教育，向付强和王欣汇报。任命赖春波为网约车公司副总裁，分管平台治理和安全客服响应中心，向付强和付军华（Maggie）汇报， 同时春波继续兼任 CTO 线平台技术部负责人。任命孙枢为网约车公司副总裁，分管大区，向付强汇报。

滴滴网约车平台公司下阶段将全面推进网约车合规化进程，坚守安全第一，层层落实安全生产主体责任，集中力量建设和加强驾管体系，做好车主准入、培训和考核等事关安全和体验的线下工作。网约车平台公司还将成立开放平台部，致力于探索开放平台的模式，与更多行业伙伴共同服务好用户。

汽车运营和车主服务升级为新车服

原小桔车服公司与汽车资产管理中心（AMC）合并，成立车主服务公司，任命陈汀为集团高级副总裁兼车主服务公司总经理，向 Will 汇报。任命杨峻为车主服务公司副总经理，协助陈汀负责业务整体经营管理工作，向陈汀汇报，杨峻继续兼任公司战略合作部负责人，向 Jean 汇报。

新车服致力于建设一站式汽车运营和车主服务平台，全力为网约车安全、合规需求提供资源保障，并在原有维保、加油、充电等汽车后市场服务基础上探索汽车新零售。此外，原 AMC 汽车创新中心将继续探索定制车业务。车主服务公司的整体升级将为广大车主构建一站式的汽车服务体系，也将为滴滴长远发展开拓新的增长引擎。

成立普惠出行与服务事业群

原品质出行事业群的 HT、HM、代驾、企业级业务和原智慧交通事业部的公交业务组成普惠出行与服务事业群，任命 Maggie 为集团高级副总裁兼普惠出行与服务事业群总经理，向 Will 汇报。同时任命 Maggie 为首席体验官（Chief Customer Officer）兼体验服务发展平台（ESE）总经理、总办行政负责人，向 Jean 汇报。任命刘西帝为体验服务发展平台（ESE）副总经理，向 Maggie 汇报；刘西帝继续兼任 ESE 战略负责人。任命王健为服务响应中心总经理，向刘西帝汇报。

普惠出行与服务事业群将继续为用户提供安全便捷经济多元的出行服务，精细化的 B2B 服务将持续提升企业用户的经营效率和用车安全，体验服务发展平台（ESE）和总办行政将在 Maggie 的带领下联手共创，为内部员工和外部用户提供更加卓越的体验服务。

升级出租车业务产品

CTO 张博（Bob）负责原快捷出行事业群出租车事业部。

公司将向出租车业务加大产品技术资源的投入，促进出租车产品升级和新旧业态融合发展，进一步探索出租车与网约车融合的新模式。

升级财务经管和法务体系

原 FLPW（财务/法务/采购/行政）将拆分成立两个部门：财务与经营管理部和法务部。原有的行政团队并入总办。任命朱景士（Stephen）为集团财务经管与战略高级副总裁，继续兼管国际业务和金融业务，向 Jean 汇报。任命卓越（Alan）为财务与经营管理部总经理，殷永胜（George）为法务部总法律顾问。Alan 和 George 向 Stephen 汇报。

财务与经营管理部、法务部将在原有职能基础上进行升级，持续完善财务与法务体系，加强业务经营分析能力，提升企业经营效率和安全边际。在 Stephen 的带领下，财务、经管、法务职能将进一步与战略、投融资职能打通，为公司管理决策提供强有力支持。

本次调整即日起生效。

亲爱的小桔人，这次组织调整是公司为更好创造用户价值，迎接挑战而进行的自我变革，目的是让安全、体验和效率真正成为滴滴未来发展的核心能力。

我们深知，交通新业态需要担当责任、满怀敬畏和牢记使命的滴滴。让出行更美好、为用户创造价值是我们不变的追求，让我们一起向着滴滴 2.0 时代转变，继续加油！

Will & Jean

2018年12月5日

华为、腾讯、阿里、小米、百度 3 年组织架构调整最全梳理

“ 目的不是调整架构，战略得以施行才是。”

作者 | 姚赟 美编 | 刘畅

“不可持续是无法持续的，如果你真的不能持续了那就真的不能持续了。” 陈春花教授在几年前的一次演讲中将企业转型的起因之一聚焦在 “可持续” 三个字上。

9 月 30 日，也就是国庆假期的前一天，腾讯公众号发布了一篇名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章。文章公布了腾讯的企业组织架构大调整，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，并将原七大事业群压减至六个。这是腾讯时隔 6 年后首次动刀组织架构。无独有偶，9 月 13 日，雷军则通过内部邮件的方式，宣布了小米集团最新组织架构调整和人事任命，同时将电视部、生态链部等四个业务部重组成十个新的业务部。

小米也好，腾讯也好，对组织架构的调整大部分源自对未来的焦虑，更是一个典型的反惯性行为。企业的组织惯常被广泛用来解释一个现象——为何那些诸如电信（WorldCom）、安然（Enron）、宝丽来（Polaroid）等曾经盛极一时的世界行业巨头在时代的洪流中纷纷折戟？

而如何打破组织惯性问题，对于主张不断迭代的互联网企业，尤其是对一线互联网企业来说，除了产品、组织架构和相关配套的战略或许也必须成为完成自我迭代。而这种迭代，与产品的 “拉新、留存、促活、营收” 表现方式不同，目的却一致——为了在不断变化的市场中长足发展。

1 中年危机下，腾讯提早一年的变革

先从本次的话题的引子——腾讯说起。

马化腾曾在 2015 年的世界互联网大会中明确表示，腾讯每隔 7 年便会有一个比较大的调整。这么看来，这次腾讯的组织架构调整提早了一年。从整部 “腾讯史” 来看，腾讯一共 3 次动刀组织架构，而上一次是 2012 年。

2012 年是中国互联网的重要节点。根据工信部统计的数据，2012 年，移动互联网用户净增 13004.1 万户，达到 76436.5 万户。其中，手机终端用户是中国移动互联网用户的主体。CNNIC 发布的《第 31 次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至 2012 年 12 月底，我国手机网民数量为 4.2 亿，手机成为第一大上网终端。

自 2012 年调整后，腾讯从原来以产品为导向的业务系统升级为事业群制，把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），后续又将微信独立，单独成立了 WXG。

第二次的架构调整，马化腾在给员工的信中做出了说明，他表示：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥 ‘小公司’ 的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在 ‘一个腾讯’ 的大平台上充分发挥整合优势。”

而近期被各大媒体和行业来回拆分解读的腾讯第三次组织结构调整，基本还是延续了那时确立的事业群式。即在原有七大事业群的基础上进行重组整合，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，保留原有的企业发展事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群、微信事业群。

根据调整方案，腾讯的 B 端业务，将统一打包到了 CSIG，涉及范围包括：云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等，即并入了原 CDG 企业发展事业群智慧零售战略合作部；原 MIG 移动互联网事业群安全、地图、医疗、智能平台等业务团队；原 OMG 网络媒体事业群开放平台部 ToB 相关团队；原 SNG 社交网络事业群云业务线、在线教育部、实验室群团队；原 S1 微瓴物联平台部、政务业务部。也就是说，这次的组织调整某种意义上来说还属于 “微调”。

战略决定组织，综合来看，腾讯总体的组织模式并没有变动，调整的只是在新战略下的不同的侧重点。

马化腾将这次调整可以归结为三个关键词：“革新”“升级”“腾讯迈向下一个 20 年的新起点”。同时他还直接表示，互联网的下半场属于产业互联网，上半场通过连接，为用户提供优质服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。

有业内人士分析指出，在 QQ 日益呈现衰落趋势之下，腾讯这种将发展较为不错的内容平台与 QQ 等社交流量平台融合发展的调整，不失为明智之举，“在过去的一两年里，相比 OMG 内容平台还不错的发展势头，以 QQ、QQ 空间为主要核心的 SNG 越来越游离于腾讯的大战略之外。”

战略决定组织，而大势决定战略。这样的改变，与其说是主动求变，不如说是已经到了不得不变的情况。下半年以来，没有梦想、水逆、中年危机、舒适圈等负面标签挥之不去。

最直接的表现便是今年腾讯的股价表现，截止 10 月 10 日，从今年 1 月最高点 476.6 港元已一路下滑到 293.8 港元，成为腾讯上市以来最大的股价跌幅。而受 10 月 11 日开始的大市影响，腾讯的股价更是跌幅惨重，最低跌至 267 港元。

不知道自我变革走出舒适圈的腾讯，能否得到市场的认可。

2 和产品一样快速迭代的 小米组织架构

和腾讯相比，小米不断折腾组织架构的频率高了许多，从 2016 年算起，至少每年一次。“小步快跑、快速迭代” 算是小米在产品上的八字箴言，而小米对组织架构的态度似乎也能让人感知到对这八个字的应用。

小米上市前后，在一大波各类的舆论中，小米逆袭的故事最为人津津乐道，广为传播。而逆袭故事的开始，一般都始于下滑。

2015 年，在高速发展的 5 年中，小米的估值飙升了 180 倍。也就是在这个阶段，小米遇到了瓶颈，甚至用内忧外患来形容也绝对不为过。

内部的销量越来越大意味着供应链不能有丝毫闪失，而供应链问题导致缺货现象，甚至让被小米贴上了 “饥饿营销” 的标签；而外部的竞争对手也越来越多、越来越强大，华为推出的互联网手机品牌荣耀成为小米强劲的对手，而 OPPO 和 vivo 也借助强大的线下渠道开始崛起。与此同时，芯片供应商高通的一脚急刹车成为压垮的最后一根稻草。

数据显示，2015 年小米定下的一年的总销量目标 8000 万台，最终只实现 7000 万 + 的销量。主要原因或许就是供货不足而非手机不好卖。与不断变大的需求量形成对比，小米却将每轮的开售量都定的很少。有消息称，当 2015 年的 “米粉节” 当天，黑色版小米 5 的备货只有 2000 台。

面对一直没法解决、诟病已久的供应链问题，雷军决定亲自接管。

2016年5月18日，雷军发布了一封对小米来说至关重要的邮件——宣布架构调整，任命小米科技联合创始人、副总裁周光平担任首席科学家一职，负责手机前沿技术研究。其此前负责的小米手机研发和供应链管理团队，今后将直接向雷军本人汇报。

与此同时，雷军还要求另外一位联合创始人让出供应链负责人一职，由他亲自担任。他亲自与富士康、三星以及其他供应商谈判，确保小米不必等待零部件，稳定生产。

这样的调整和执行后，小米确实卷土重来。2017 年第二季度，小米手机的出货量环比增长 70%，达 2316 万部，创造了小米季度手机出货量的新纪录。小米开始重新恢复了高速增长。“这是小米发展史上意义非凡的重大胜利。” 雷军说，“2017 年是小米的逆袭之年。世界上没有任何一家手机公司，销量下滑之后能够成功逆转，除了小米。”

直到2018年9月13日，雷军再次通过内部邮件，宣布小米要进行一次足迹架构的调整，而这次距离最近的调整被誉为是小米成立以来最大的组织架构变革。而这次调整，应当和一年前的那次调整打包在一起看。

2017年11月24日，雷军通过内部信的方式宣布组织构架调整。此次调整涉及总裁林斌和高级副总裁黎万强等人。原先负责小米网的总裁林斌转而兼任小米手机部总经理，直接向雷军汇报，原负责小米市场和小米影业的黎万强改任为品牌战略官，同时出任顺为资本投资合伙人，强化小米和顺为在投资领域的协同。

有媒体注意到此次调整最值得关注的一点是，洪锋、刘德、王川和祁燕升任公司高级副总裁，其中洪锋、刘德、王川都为小米联合创始人，此前职位是副总裁。早在几年前，联合创始人黎万强已被晋升为高级副总裁。

当时不少媒体分析，这次调整被外界认为是为内部少壮派提供了更多施展才华的空间。目前看来，这可能是少壮派的上前一步的铺垫。

9 月 13 日宣布的这次调整是小米上市之后的首次重大调整，也是成立以来最大的组织架构变革。

雷军在信中宣布，负责小米生态链业务的刘德、负责小米电视业务的王川不再掌管小米具体产品业务的部门。小米新设集团参谋部和集团组织部，进一步增强总部管理职能，并同时调整王川、刘德、洪锋和尚进等高管的工作分工；命高级负责那干脆洪峰为小米金融董事长兼 CEO；原有电视部、生态链部、MIUI 部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，部门经理直接向雷军汇报。

雷军在内部信中，多次强调了年轻人对于小米未来发展的重要。他表示，没有老兵，没有传承；没有新军，没有未来。雷军同时介绍，本次任命的十多位总经理中，80 后占据大多数。

而这次的调整 “大脑” 和 “肌肉” 成为解读的关键词。大脑指的是新设的集团参谋部和集团组织部。联合创始人、高级副总裁王川和刘德分别担任集团参谋长和组织部部长，以此进一步强化总部 “大脑” 的管理职能。而肌肉，指的便是把年轻干部推到一线的做法。

而这也可能仅仅是开始。雷军在接受采访时表示，小米的组织调整还会继续：“这次是个重要的开端，的确才是开始。公司有近 20000 人，这次调整才涉及原来的四个部门（MIUI、互娱、生态链、电视）的 4700 多员工。手机部、销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队，并不在这次调整范围内。”

同时，雷军还表示，“未来 2 年内，小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。你想，哪有一劳永逸、一步到位的组织调整。这是个渐进的过程，也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。”

3 从树状到大中台： 优雅转身的阿里

腾讯、小米这两家企业近期的组织架构调整中，不少人看出了致敬阿里巴巴的味道——腾讯的 B 端发力和小米的 “接班人计划”。

相比雷军一言不合发内部信宣布组织架构调整的频率，马云还要 “疯”。坊间甚至有评比认为马云是最热衷架构调整的互联网领导人，几乎每隔一段时间就会传出阿里巴巴架构调整的消息。

2011 年，一淘、天猫，三者从淘宝网拆分，团购平台聚划算独立运营；2012 年，设立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务、阿里云为七大事业群；2013年1月10日，拆分出 25 个事业部，以此给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会；2013 年 9 月，阿里巴巴成立网络通讯事业部，OS 事业部升级为 OS 事业群，原 B2C 事业群总裁张勇出任阿里巴巴集团 COO，阿里巴巴 CEO 陆兆禧亲自挂帅移动业务；2014 年，阿里集团 COO 张勇、原淘点点事业部总经理王煜磊、阿里副总裁张建锋得到重用……

阿里汽车总经理曾对媒体表示：“阿里每年都会进行组织架构调整，就像过年一样，不调整没了年味。”

如果追溯近 3 年阿里巴巴的架构调整，应该从 2015 年年底的 “大中台、小前台” 战略说起。

2015年12月7日，阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，进而形成 “大中台，小前台” 的组织和业务体制。

同时成立阿里巴巴集团中台事业群，张建锋担任总裁，并且作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。阿里中台事业群包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。与此同时，张建锋还将带领两个创新的社区化产品，闲鱼和淘宝头条。

阿里巴巴这样阐释中台：建立多维度、高密度、快处理的超级 “数据池”，这些数据经过梳理、分析，更精准地描绘用户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面，从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。

从 “树状” 管理结构到 “大中台，小前台” 组织机制和业务机制，目的就是为了适应时代的变化和发展的需求。彼时调整后，作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台形成强力支撑。

实际上，就是这个大中台的架构，便是为了达到即时调用和支持创新的作用，高内聚、松耦合是其中的关键。

也就是说需要一定的内聚，使得中台向外输出的服务相对完整，前台调用之后能够快速产生能力，交付服务；同时还需要松耦合，不同中台中心之间没有强关联，不会因为没有调用 A 中心的某个服务、而使得 B 中心的服务无法实现。

这项战略和阿里的云计算战略升级密切相关，也奠定了阿里 2B 阵地战的方式。有媒体分析阿里通过这次组织调整，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。同时，让更多优秀的年轻人承担起更大的责任。

这之后阿里巴巴 “大中台” 组织架构沿用至今，从近几年表现来看，这套组织架构模式功不可没。而近期腾讯、小米两家企业的组织架构转型中，也都开始看到了 “大中台” 的味道。

“大中台” 的架构形成后，阿里组织架构调整的动作也未停下。

2016 年年底，张勇将天猫与聚划算整合，推出 “三纵两横” 架构，即三纵为服饰、家电、快消；两纵为针对天猫商家的营销平台和运营中心。2017年1月13日，阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级，全面拥抱 “五新” 即新零售、新金融、新制造、新技术和新能源战略。

就像张勇在 2017 年年初的公开信中说：“不断升级自我，时刻具备拥抱变化的热情和能力，必须成为核心竞争力”。

4 华为的改变缓慢却足够穿透力

华为的组织架构在 30 年的风雨历练中，已被推翻、重构多次，在一次次的变革中已被众人描述为 “完成了系统思考和整体变革”。甚至一度成为商业畅销书作者的朝圣圣地——《华为组织运营方法论》《华为讲管理》《班长的战争》《华为本质》《华为你学不会》等书籍，都将华为的组织和管理作为样板。

但真的有永远在高高在上的神坛的组织架构么？

2016年8月15日，任正非发表内部讲话，他表示：华为三十年的 “大限” 就要到了。任正非称，华为要想不死重获新生，等待华为的就是一场大的改革，涉及组织、结构、人才等诸多方面。任正非在讲话中提议成立战略预备队，“加强组织的血液循环”，通过结构改革来实现未来华为运作方式的转变。

一直饱受争议的余承东对变革和转型的观点，与充斥着 “颠覆”“快速迭代” 等关键词的互联网行业对比后，看起来有些格格不入。

他认为大公司的转型是漫长的，同时，转型最关键的是观念。他表示，“华为的思想、思路、习惯都需要改变，改变是最难的，尤其已经形成长期习惯了以后。但这个转变一旦完成了以后，华为的爆发力将会非常强。我现在干的事情就是帮助华为转变思维，转变习惯。”

而余承东对待转型的观念，与大部分传统硬件企业向互联网靠拢的观点类似。一位投资人曾这样评价，“对于华为手机的未来，应该重塑自己的观念，从系统设备，转向终端设备，来适应互联网公司的思维跟本事，而不仅仅是找到一个拯救自己的大兵瑞恩。”

华为的战略转型在组织架构上开始逐渐体现。

在《华为组织 30 年演变》一文中，解释了华为组织架构图中股东会、董事会、轮值董事长等地位、负责板块和具体内容。

文中写到：股东会是华为公司的权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策；董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护；公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是华为公司最高领袖。监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。

2017 年，在原有的运营商业务、企业业务和消费者业务等基础架构板块中，华为成立了 Cloud BU。Cloud BU 是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。

2017 年才入局云服务市场，但一年中成绩显著。数据显示：截止 2018 年上半年，华为云收入同比增长 700％，合作伙伴增长 45％，已发展云服务合作伙伴 6000 家，云市场新增上架应用 872 个。有专家分析，华为云能够突飞猛进的重要原因是，除了集团高层重视外，集团内部数据 “篱笆墙” 先打通，坚定不移地走高端路线。

与腾讯、阿里巴巴、小米等原生互联网企业相比，对 “云”“5G” 等新科技、新模式的嗅觉和起步相对缓慢，但执行力毫不逊色。矩阵式组织结构在某些方面并不意味着落后和失败。或许评判组织模式或组织架构的好坏，合适与否才是关键要素。

5 百度：从 All in AI 到落地执行

近几年，百度的组织结构的调整中吸引了社会和行业大量关注和给予最大期望的变革，便是那场以陆奇为主导的 “夯实移动基础、决胜 AI 时代” 战略下的调整。

从 2017 年年初开始，以陆奇进入百度为节点，百度对原有组织架构的调整，部分与人工智能无关的业务被边缘化。

到任一个月后，陆奇还将百度的业务梳理分划为四个象限。以关键使命和非关键使命为纵轴，主航道和支持的护城河项为横轴。纵轴区分的是与核心业务相关联的程度，横轴体现的则是业务的战略级别划分。而纵轴的 “关键使命” 项对应的是夯实移动基础，“非关键使命” 项对应的是决胜 AI 时代。

百度的四个象限，本图来源《财经》杂志

庞杂的百度业务通过这四个象限，被梳理了出了轻重缓急。具体来说，主航道指 Feed 流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。

根据这些 “轻重缓急” 的象限划分，本来并列存在的业务也有了去留。

2017 年上半年，百度先后将搜索体系的 AI 团队与 AI 研究院整合成立了 AI 技术平台体系（AIG），将 L3、L4 及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将 DuerOS 团队独立并升级成立度秘事业部。同时，在 All in AI 的思路下，2017 年 2 月，医疗事业部被裁撤，2018 年 4 月百度外卖出售，随后百度糯米、百度金融、百度国际化等业务被拆分。

在这系列的调整中，百度的财务也开始回暖。数据显示，2017 年 4 个季度分别同比增长 6.8％、14.3％、29％和 29％，2018 年 Q1 同比增长 31％。也就是说，市值一度跌至 500 亿美元的百度，在 2017 年 10 月冲破 900 亿美元关卡，与陆奇所想要达到的千亿市值无限接近。

变革的成绩一路高歌猛进中，百度继续升级 All in AI 战略。智能驾驶事业群组、百度 AI 技术平台体系、智能生活事业群组相继成立。而后形成了六大事业群平行的基本架构。六大事业群组分别是搜索公司、AI 技术平台体系、智能驾驶事业群组、智能生活事业群组、新兴业务事业群组和金融服务事业群组。

然而，百度的转型和调整在一年后戛然而止。2018 年 5 月，陆奇离开百度。虎嗅的《陆奇止步百度深水区》一文中提到了一个不愿具名的百度中层的看法：“想清楚变革的方向不困难，困难的地方在于你推动变革的过程太难了。你可能会说，我把组织架构调了、把业务结构也调了，剩下的就是执行了，不是很简单吗？但你发现不是这么回事儿，很多隐形的东西是无法调的。陆奇做的所有的事情我们都能感受得到，所有员工都能感受得到，但阻力非常大。”

不少人将陆奇这次戛然而止的变革调整，形容为一次 “触礁”，而其中的关键是百度的文化。

与阿里、小米、腾讯等企业相比，百度掉头的难点不问不在架构调整，而在执行。或许和华为一样，巨轮掉头的美好愿景无法单纯寄托于一个拯救自己的大兵瑞恩。

6 小结

“不变革，就灭亡” 在外部环境快速发展的市场中，这句话已经成为不少管理者自我嘲讽的名言了。

实际上，腾讯针对 To B 提出的看未来 20 年的调整、小米不断让年轻人走上前的思路、阿里的大中台战略、华为的云服务部门，这些互联网产业相关的巨头纷纷调整组织架构，都是为了应对外部环境的改变，或者说能预见到的即将到来的改变而进行的调整和变化。而人工智能（AI）、大数据（BIG DATA）、云计算（CLOUD）这三项 “ABC” 产业，已经成为当今互联网企业不得不攻下的堡垒。

那么除了外部环境的改变，还有哪些企业组织变革的因素？

台湾政治大学企业管理系教授黄家齐在所著的书籍中汇总了促使组织变革的六大要素，分别是就业人口本质、科技革新、经济冲击、竞争态势、社会趋势、国际政治局势。其中，就业人口本质因素汇总了员工文化背景分歧、人口结构改变、人口老化、新进人员技能不足等问题；科技变革对应的是人工智能、大数据、云计算等相关的科技发展带来的冲击。

然而企业组织架构调整的原因大同小异，结果却大相径庭。从百度的案例中就能看到，一个企业成功调整组织架构，完成业务梳理仅仅是一个开始。完成战略目的、落地到执行层才是企业组织架构调整成功与否的关键评判标准。

黄家齐将抗拒变革的因素以个人和组织划分为两大类。而其中就组织方面来说，结构性惯性、团体惯性、倾向接受局部变革、威胁到专业人士、威胁到既有权力关系、威胁到既有资源分配，成为主要原因。

而其中，惯性和威胁成为主要关键词，这也是现实状况中阻碍企业变革转型的主要原因。

✡ 1.组织调整中惯性问题

早在 1977 年，由迈克尔·哈南（M. T. Hannan）与约翰·弗里曼（J.H.Freeman）提出的《组织生态学》中最早提出了结构惯性的概念。他们认为结构惯性来自于可复制和稳定的组织结构，制度化、标准化和惯例化是其基本构成要素， 并指出结构惯性的存在会阻碍企业在动态环境中的适应性变革。

经过数百年间这个概念几经补充迭代，目前学术界认为：企业组织惯性沿着 “决策层面→资源层面→执行层面→网络层面” 顺次显现出认知惯性、战略惯性、资源惯性制度惯性、流程惯性、惯例惯性、结构惯性和关系惯性，文化惯性则贯穿于组织惯性显现路径的全程。而这里的惯性和陆奇曾经用来形容百度的 “肌肉记忆” 异曲同工。

陆奇曾在入职欢迎宴上用关于自行车的故事，告诉新同事改变需要对抗 “肌肉记忆”：任何组织都和人一样，阻力来源于自己的你体内的千千万万个已经习惯执行过往经验的细胞，而在百度，这是四万人集体根深蒂固的记忆。

而小米、阿里这类动不动就爱调整组织架构的企业，他们的肌肉记忆和惯性，或许就是不断调整和变革。

✡ 2.威胁到了企业既有 “生态”

在雷军发布内部邮件，宣布小米最新组织架构调整和人事任命的当天，就有不少媒体的解读在架空还是交棒之间徘徊游移。虎嗅撰文表示：“老兵” 们逐渐交棒，不再负责一线业务，未来更聚焦于公司、集团整体的发展。

这类的阴谋论不足为信，但触痛或威胁到既有权力关系、资源分配是必然的。

余承东对华为的改造所面对的压力，要不是有任正非的坚定 “护持”，结果应该也和陆奇对百度的调整一样——不了了之。

华为 P1 技术负责人李小龙则总结，余承东的一切变革，都在指向华为在功能机时代漠视用户体验的问题。包括他逼着对智能机相关经验为零的技术团队，去对标三星的 GALAXY 团队，包括他总是对手机背后印的小字，LOGO 的位置高一点还是低一点类似的细节严防死守。这让一直习惯于 B2B 管理模式的华为团队苦不堪言。

这一点，在百度中表现得更为 “惨痛”。陆奇进入百度一个多月后，百度首席科学家吴恩达（Andrew Ng）在英文自媒体平台 Medium 及微博、Twitter 等个人社交平台发布公开信，宣布自己将从百度离职。

而这些高管、专家的离职对百度产生的阵痛才开始。2017 年 5 月，曾操盘百度内容生态的副总裁陆复斌在朋友圈宣布即将离开百度；当年 9 月，原百度研究院院长林元庆宣布离开百度自行创业……

不破不立，调整和变革本来就代表着对 “既有生态圈” 的威胁和冲击，而这一方产生 “反弹” 需要如何应对，应当在行动开始就想好了取舍。

哈弗商学院的 John Kotter 列出了管理者想要进行变革时常犯的错误，其中包括了未建立需要进行变革的危机意识；缺少有力的联盟来主导变革；缺乏变革愿景，且未能有效地沟通此一愿景；未移除可能阻碍愿景达成的障碍；欠缺提供短期可完成的战果；太早宣布胜利；未将表格扎根于组织文化中。

针对这八个问题 Kotter 制定了八个步骤来完成既定的变革计划。

（1）借有说服力的理由，建立急需变革的危机意识；

（2）成立具备足够权力的联盟来领导变革；

（3）创造新愿景，以领导变革与相关策略；

（4）组织内部充分沟通愿景；

（5）去除变革障碍物，鼓励冒险与创造性解决问题的方法，借以达到赋权给相关人士，使他们得以完成新愿景；

（6）计划、创造并奖酬近程战果，借由近程战果将组织引导至新愿景；

（7）巩固战果、重新评估变革，并且于新计划中进行必要之调整；

（8）公开揭示新做法与组织成功之间的关系，借以将变革深植于组织之中。

陈春花教授曾从众多优秀的企业中概括为三点：

一是保持足够的增长，以确保应对变化的能力和空间；

二是变革自己，用持续转型表格来或许自己的生长；

三是组从规律，遵从于市场的规律、客观发展规律。

矩阵式、树状式、扁平式、事业群组式……怎么样的组织架构是最好的？实际上，一定的生命周期内，针对现有业务和未来发展战略规划，合适的才是最好的，而企业要做的便是去接受不断的改变。

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