The Good Very few moving parts We have one executable that does virtually everything our servers need to do (except computer vision, which is a C++ program that we call out to). In order to run our web server, you just need to scp it to a linux box, configure some options with environment variables, and run it. Oh, and it’s 1.6MB gzipped.

Catch errors early Static typing is great, and while you can still shoot yourself in the foot with interfaces, if the code compiles, it’s much more likely to be correct than if a Python web server boots up. Furthermore, since Go doesn’t need a huge set of surrounding components to run properly you remove a whole class of failures due to issues in your deployment environment. Coming from Python where we would run code on top of Werkzeug inside of Gunicorn inside of a Virtualenv inside Supervisord all behind Nginx and configured with Puppet, this was a huge relief.

Deploying scales well S3 is huge and reliable. Once your package is uploaded, you don’t generally need to worry about whether your distribution strategy is bottlenecked somewhere or dependent on you not losing your SSH connection mid-deploy. Coming from Puppet which consumed obscene amounts of CPU in doing essentially the same work on a bunch of machines, it’s great not to have to worry about a puppet-master as a single point of failure. Of course S3 can fail too, but all things considered, it is much more robust than anything we would maintain in-house.

Deploying is fast It’s primarily determined by how often our autoupdate Upstart script checks for updated packages. Fortunately S3 requests are $0.004 per 10,000 requests so refreshing every ten seconds costs about $0.10 per month per server.

Deploying is seamless Using the goagain package (https://github.com/rcrowley/goagain) it’s super very straightforward to write net/http servers that seamlessly hand off a listening socket to a new process, wait a bit for existing requests to finish and then terminate. For some reason, the example is with a generic TCP socket, but you can hand a listener straight to net/http too, just replace

go serve(l) with

go http.Serve(l, nil) after you’ve set up your handlers. Restarting a running web process is as simple as sending it a SIGUSR2 signal.

Rollbacks are (theoretically) easy You can set your S3 bucket to version your package, so that you can restore an old version which will automatically be picked up by your machines and installed. I’ve never actually needed to do this, however.

想想阿里王博士，就不觉得自己惨

【IT 时代周刊点评】尽管因为阿里云糟糕的体验，阿里云前任 CEO 王坚博士曾被阿里外面的人、下面的人、其他 BU 的老大们骂得很惨……但从无到有，拉起了阿里云的大旗，并推出了阿里云云服务器、各种数据库存储、分发服务，云引擎、云监控等安全服务。可以说，王博士就是阿里云此前的代名词，而且从这些来看，王博士值得尊敬。

好多人想听我讲王博士 (阿里云前 CEO，阿里现任 CTO) 的故事，可是我总觉得他不是我可以随意置评的。毕竟人还在阿里呢。

王博士第一次出现在阿里是在一次员工大会上。他总是喜欢穿一身西服加运动鞋的不伦不类的打扮，开会时喜欢把脚架在桌子上，据说在微软时就这样了。但来阿里后这个习惯可能又升级了，有一次开会居然直接就踩着凳子盘腿坐到桌子上去了，把我看的目瞪口呆，我还是第一次看到这么洒脱的「高管」。那次下面坐了一圈总监级的人，围着坐在桌子中心的他，仰着头听他讲话。

王博士训起人来很凶，不过我们因为和他隔了几个层级，倒是没有太大感觉。因为一般的管理逻辑是，领导对直接下属唱黑脸，对隔了一级的下属唱红脸。

据说阿里当年找 CTO 的第一人选是陆奇，但人家没看上阿里。后来找到王博士，对云计算的理想让双方一拍即合，于是有了后来的阿里云。

当时马云忽悠王博士，说阿里的技术人才都是你的。王博士很天真的相信了，然后开始在淘宝、B2B、支付宝开始到处挑人，结果搞得怨声载道。很多人跑去向当时的 CPO(首席人力官) 彭蕾告状，说王博士你不能这么挖人啊! Too Simple，SometimesNaive!

那段时间是 08 年，我所在的安全团队也是那时候被王博士从 B2B 挖到了集团。那时候淘宝还没有自己的安全团队，支付宝的安全团队主要做风控，所以我那个团队要支撑所有子公司的安全工作。王博士一来就说「安全」是云计算最重要的东西，一定要把安全团队弄过去。我们当时以为终于要翻身当家做主了，很高兴的和王博士一拍即合。这时候 B2B 的技术负责人 Andy 也没有过多的留难，所以我们整个团队很顺利的从 B2B 到了集团。

后来在集团研究院的一年里，我们做着各种自己想做的项目，基本上没有业务压力，招人也没有限制，所以招了很多业界的牛人，墨西哥外援也是那时候招的。服务器预算好像也没什么限制，所以有钱有人了，我们搞了很多很牛 B 的项目，比如扫描器、挂马检测、日志分析系统、代码审计工具、人机识别系统等乱七八糟的一大堆。现在阿里云安全的这么多产品线，底子其实都是那时候打下来的。

但王博士后来在内部抓不到壮丁了，所以只好从外面招。因为他出身微软，所以从微软招了不少人过来。其实我后来一直在 YY，如果阿里云不是招了这么多微软的人，而是全部换成 Google 挖来的人，云计算是不是就能做成了。我感觉阿里云很长时间内都缺乏真正的「架构师」，缺乏几个淘宝大 P 那样把握技术架构的人。可惜那几个人不让王博士动，搞到后来因为一些事情那几个人觉得阿里云在乱搞而心生不满，所以更不可能挖来了。

我最佩服王博士的是无论他被外面的人、下面的人、其他 BU 的老大们骂的有多惨，鄙视的有多厉害，他总能不露声色，该做什么就做什么，和我们聊天时还能跟没事的人一样。所以每当我心情沮丧、绝望时，总是会用王博士和当年的阿里云来激励自己：想想王博士，就不觉得自己有多惨了;想想当年的阿里云，就不觉得遇到的困难和压力是个事儿了。

不错

为什么中国的程序员只愿意去大公司做一颗小螺丝钉，不愿意加入创业公司，追求成功？ 我们是一个屌丝创业公司，产品 web 端用户也已经超过 100 多万，微信平台也超过 20 万用户，现在寻求移动端的发展，在过去一段时间内 同 IOS 和 安卓开发者交流过程 ，发现技术稍微可以一点的，都不愿意加入创业公司。 想知道，大部分的开发者都是怎么看待像我们这样的屌丝创业团队。

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韩祝鹏，小米科技电商系统技术组

一句话解答：程序员不愿意加入你的创业公司，有很多原因，但绝对不是 “不愿意追求成功”。

谁说中国的程序员不愿意加入创业公司了？题主的问题是：为什么程序员不愿意加入你的创业公司吧？

很多程序员是有创业梦想的，但是能力经验不足，自己去创业不太现实，所以现实的选择是跟上一个靠谱的老大，在合适的时机加入一个靠谱的团队，有靠谱的钱去支撑做一件靠谱的有前（钱）景的事情。

之所以别人不愿意跟题主去，请检查上面几点：老大靠谱、团队靠谱、钱靠谱、做的事情靠谱、时机靠谱。 这个问题让我想起知乎上另一个问题：现在风投都太忙，不搭理我们这些草根，有项目没资金怎么办？ 顶的最高的那个吐槽答案是：VC 不见你有很多原因，但绝对不是没时间。 程序员不愿意加入你的创业公司，有很多原因，但绝对不是 “不愿意追求成功”。

程序员有很多理想主义者，但首先，合格的程序员是讲究逻辑和常识的。 对个人来说，如果碰到 “老大靠谱、团队靠谱、钱靠谱、做的事情靠谱、时机靠谱” 的创业公司，而且那个团队又觉得你靠谱的话，别犹豫了。

为啥会出现闪断？

大多数情况下都是用默认值，如果真需要，还还真得去研究那么多参数。

跳槽的技巧 1-应聘外企如何谈工资-5W1H？

Why？为什么要谈工资？ 工资是你的饭碗。工资是你的脸面。工资是雇主为雇员付出的劳动所支付的价款。工资是你的岗位在市场上的价值在这家公司的具体体现。工资更是个人的重要性、价值和自我实现的象征。工资本身的具体数额有时并不重要，但它的象征意义却至关重要。有谁能接受自己的下属比自己工资高？有谁能接受一个职位头衔比自己低的人工资比自己高？不是每个人跳槽都是为了更高的工资，但是 99% 的跳槽都伴随着工资的提升。也没有人跳槽是为了更低的工资，虽然有的人由于别的原因，最后拿到的工资比以前低，但那也许是企业用未来的晋升或海外培训补偿的，但这也是他不喜欢的。所以，必须谈，而且要好好谈工资。这样才能使你的重要性得到体现，你的价值得到肯定，你的能力和技术卖到好价款，你跟亲人朋友说话才有底气，你才能更早更快地实现自己的事业和家庭理想。 When？什么时候谈工资？ 在你确定要加入这家公司，这家公司也有意思要录用你的时候。一般公司都会在决定录用你之后，开始详细与你讨论工资待遇的问题。对于高级管理职位，如果是通过猎头联系的，通常薪资待遇也是通过猎头谈的。这样可以避免你与企业直接面对面讨价还价的尴尬。对于一般岗位，在面试的最后阶段，会了解你对薪资的期望值。但正式的工资确认是在后来录用确定后，面对面或通过电话与你确认。 What？具体谈什么？ 由于外企的保险和福利体系是完备的，你一般只需要谈基本工资和奖金制度。工资一般是含税工资。因为依法纳税是公民个人的义务，你要求企业给你税后工资就是可笑的。如果对方没有道明是税前税后，那一定是税前。奖金制度因公司各异，有的平均只有 1-2 个月工资，有的高达 4-6 个月。如果是高级管理职位，而且是在异地，那还要谈：股票、股权、签约奖金（你只要签合同，马上就能拿到的一笔奖金）、履约奖金（你履行了首期合同后对你的奖励，通常是 3-5 年后兑现）、交通的提供（是否有车）、住房的提供（是否有公寓）、搬家费用（由你的现住地到新公司所在地）、子女教育费等。如果这些项目不全，就要在工资中体现。 Where？在什么地方谈？ 一般在最后一轮面试的最后阶段面对面谈。也有通过电话谈的。如果是异地的话，通过电子邮件也可以。但建议使用私人邮箱，不要使用公司邮箱，因为你的通信可能被监视或会在公司服务器上留下备份。 To Whom? 跟谁谈？ 高级管理岗位通过猎头招聘的，与猎头公司的顾问谈。不是通过猎头公司的，你可以跟总经理或 HR 谈。一般岗位，跟 HR 谈。大的正规的公司，业务部门经理一般不参与工资的讨论。HR 是掌握工资政策和做出提案的部门。但最后 HR 也还是要听取部门经理的意见。 How Much? 要多高？ 对工资的期望值要合理、客观，不要狮子大张口。你可以说自己没有什么底线要求，按公司的政策定就行，但这样的风险是，万一确定的水平与你的心理期待相去甚远，你又反悔，这就不好。所以，具体地提出自己的期望水平。管理正规的公司不会因为你要的高而给高，你要的低而给低，但是如果公司发现能给你的和你的期望差距太大，公司就会听取你的意见。为了给出合理的期望，你要了解市场行情。不同城市、不同性质公司、不同行业给同一个职位的工资都是不一样的。例如：同样的岗位，北京、上海、深圳等地就高一些；欧美企业一般比日韩港台东南亚企业高；IT、高科技企业，就比传统行业高；公司内市场销售部门比制造部门高。同样是做工程师，有的公司基本工资只有 2000-3000，而另一些公司（如华为）高达 6000-8000。同样的一位部门经理/总监，有些公司可能月基本工资只有 5000-8000，但另一些公司则高达 15000-30000。一般：欧美外籍员工>港台东南亚外籍员工>海龟（归）派 MBA 人士>土鳖派。如果是跟自己比，一般新的工资有 30% 以上的增涨就是可接受的。公司一般还会了解你现在的薪资水平，有的人为了让新公司的工资高一些，就夸大自己现在的工资水平。因为公司通过背景调查可能了解到你目前的收入，所以除非你事先给现任公司人事部打了招呼，让他们帮你打掩护，否则你可能给人不诚实的印象。就我个人而言，如果有员工离职时给我打了招呼，我会替他圆场的，但我不会提供书面证明。 Precautions – Don’ts 注意事项：

1. 不要首先谈工资
2. 不要在保险福利细节上纠缠不休
3. 不要显得你特别看重工资
4. 不要要求税后工资
5. 不要打听公司的工资水平
6. 不要迫使公司当场给你一个数额
7. 不要拒绝提出自己的期望
8. 不要夸张自己现在的收入

下面给大家介绍下猎头的内幕

一、猎头是如何找人的 1、猎头找人的方式最常见的是从数据库里挑选，比如一些人才门户网站之类 采取这样方式的猎头公司在猎头行业里最多属于二流企业 原因很简单，高精人才已羞于乱发简历了，而且亲自应聘在待遇各方面都会降低 所以客户也很少会将一些高待遇的好职位让他们去做 2、通过朋友、网络、专业媒体去寻找，这也是一种懒人办法。这些候选人在公众 面前曝光率相对较高，很容易有机会。对于我们这些职场努力打拼的人来说不是 人人都能得到高曝光率的 3、电话面试 这是跨国猎头和国内顶尖猎头公司常用办法，也最有效， 所以楼上那位说有些水平低的人接到猎头的电话一点不希奇，猎头给你 电话完全不代表看上了你，他只是通过电话来判断你的风格、背景、沟 通能力等等。常有候选人得到猎头电话后得意非常，以为那职位非他莫 属了，其实八字还没一撇，猎头如果给 HR 发去了 3 份 CV，他至少会沟通 100 个候选人，索要 20 份 CV，而 HR 会与那 3 个 CV 同时进行沟通，从中挑 出最合适的人选。 也就是说：收到猎头电话，你有了 1% 的机会，发出你的 CV 可能会有 10% 机会， 如果猎头顾问告诉你你的 CV 发到 HR 手中了，你就有 1/3 的几率了。 当然这些数字是建立在该顾问的专业能力基础上的，遇到刚出炉的信息员（信息员要 一到两年时间才能成长为顾问或顾问助理），几率要低一些。

如何能借助猎头成就自己的事业

二、与 HR 面试时的禁区 我这里说的不是传统意义上的那种面试，那方面的面试技巧书满大街都有卖 我要说的是通过猎头得到 HR 面试机会后的必须注意事项 1、绝对不要向 HR 或者未来的主管提出待遇方面的问题 对方会认为你是那种只看钱不看发展的人，之前所谓的想寻找更好的发展空间 、实现个人职业规划的说法都是借口。那些 500 强类型的企业一般都会为新人提供 很好的发展空间，待遇方面常会有培训、出国、带薪假、退税、保险福利、补贴、 一年一到两次的长薪机会（日、台、韩资企业我不保证）、年终分红等等。而这些 都是你的基本工资看不到的。所以如果你和 HR 在面试那种严肃气氛下谈钱，她内心 必然反感，稍后就会告诉我们不考虑你，除非全世界就你一人能干这活。 那么如果你很关心待遇方面问题怎么办呢？ 和你的猎头顾问谈，他会告诉和建议你什么样的价格适合你 除你之外还会有其他候选人在看这职位的机会 HR 就要看性价比谁最高，顾问从骨子里希望帮你谈的越高越高 因为收费参考的就是你的基本工资！ 所以你可以尽情的和你的顾问谈你的真实想法

与 HR 面试时的禁区续

2、不要将 HR 当神看，她也是人，更不能以为她没你不行 HR 不是神，她凭什么能一眼看出你的专业能力来呢？ 她只是很你进行初步的沟通，你沟通的能力、言行举止是代表你专业的一部分 曾经有位很优秀的候选人，我以为他面试必然能通过 谁知道后来被拒了，问 HR 才知道他一时谈的兴起翘起了二郎腿。。。甚至摇了起来 事实上 HR 为了避免对你的专业不在行的弱点，会设计些小的陷阱给你 通过这些小陷阱：比方制造舒适的场景、让你放松些。。让你感觉是在和亲友沟通 人啊~~就是容易在安逸的环境中露出真我来 如果你沟通及言行非常不错 下一关她就要了解你的心态是否正确？兴趣是否浓厚

按背景划分，候选人只分为三类： 1、现在的单位比面试的单位还要好的 2、现在的单位和面试的单位差不多的 3、现在的比面试的要差的 对于第一类人，往往会有很强的优越感，感觉 HR 一定是在求他， 但他没有想过，既然 HR 敢邀请更好企业的人才加入是因为公司给了她诱人的条件支持 否则谁傻啊，一年 20 万不要往一年 10 万的单位跳 因此和愿意和他同时竞争这个岗位的人大有人在，甚至就坐在他的前后左右没吭声而已

也就是说，从你同意看这个机会开始就应该保持不亢的心态 对于第二种人，兴趣是否浓厚是非常重要的 也是位十分优秀的候选人，在面试时，无意中被套出心态：对现在的工作比较满意 只是想看看这个单位如何，除非特好的话再考虑跳。。------------------被拒！ 既然已经来了，只要不抱怨过去的单位多不好，干嘛不嘴甜些表示对面试单位的兴趣呢

第三种人很简单，别太自卑了就行，既然 HR 通知你面试了，就表示她认为你是合适的 本来对你专业就不熟，你再自卑一点她更没信心向部门经理推荐你了

收到一位资力不错的物流经理朋友的来信

应该说 27-30 岁是职业发展中最容易进入瓶颈的时期 t 他谈到了三个问题 1、职业生涯应该有很强的连续性。同时，也害怕自己越走越窄 2、工作基本没有太大的挑战性，所以又有了换工作的想法。但是又觉得是不是跳槽太频繁 ？ 3、面试过几家较优秀的公司，包括和一些猎头公司谈过，不过最终都没有了消息？为什么

下面谈谈我的看法： 第一个问题很复杂，要结合自己的专业方向和未来的大趋势来看， 从我目前做的职位案例来看，方向宰的反而特别抢手，什么都做过一两年的，我只能去给 他 提供一些高层管理的职位，比如：采购、供应商管理、需求分析、运输库存管理等等如果 你都做过了，你可以去中小企业做个物流总监，或自己创业或做顾问 如果你专一于某一项目，有丰富的经验，那就可以在大企业中做该项目的经理或总监

第二个问题，原则上不到两年不要跳，没有挑战性也的忍着去找有挑战性的事情来做，

一个连续跳过三次且每次不到两年的候选人，等于进入了死胡同。35 岁形成自己的风格前

跳的越少越好，有了风格你一年一跳都没事，中超的教练们不都是一年一跳吗，也没看到 他们失业过。

三、一定要主动问 HR 和猎头公司你的不足在哪里，通过猎头你只有两种收获，要么得到机 会，要么知道你的不足。要是都没得到就太浪费时间了，猎头出于对你的自尊考虑往往不 好意思直说，但如果你表示感兴趣的话，他会告诉你真实的情况

CV 的撰写方面的误区

近来多有朋友问我要 CV 模板或发 CV 给我 下面浅谈谈 CV 的撰写方面的误区 一、弄虚做假 为什么是误区我就不罗嗦了 二、该长不长，该短不短 什么地方该长？------工作职责、经历，尤其是你最近这份工作的 该短不短？--------------除上面外的，其他都应该简明扼要 三、不要偷懒，如果自己职业方向较复杂的话，一定要给自己写两个以上的 CV 每个 CV 要侧重于你的一个职业方向，不要试图告诉别人你既是库存管理高手 又是运输管理能人，还是信息系统的专家 四、确定你想去的单位和职位后，不要大一统的投 CV 要分析职位先，它到底想要什么样的人， 然后在 CV 的工作经历和职责中突出你的那部分来 就很容易得到面的机会

面试中想不通的死法

现在流行的面试方法之一是电话面试 时间一般为一小时左右 很多在 FACE TO FACE 中什么都不怕的面霸型候选人 对此往往不以为然，又因为他们社会地位和资历不错，我总不好意思罗嗦 结果，他们死都不知道怎么死的 我也不知道 也很好奇，有次抱着很愤怒的心态去问 HR， 他哪里不行了？要是他都不行，我看这行业没人行了？ HR 很温柔的问我：你真的和他沟通过吗？ 我说是的 HR 娓娓说道：他说话特慢条斯理，问他一个问题，回答内容很多，却没涉及到重点。 这两点就说明了他是个节奏慢、不喜欢聆听、抓不住重点的人。。。

所以，如果你接到了电话面试的通知 你就必须要在电话中认真的聆听对方的问题 如果没听清楚，就再问一次甚至两次（就说你的电话效果不好，天晓得呢？） 对方肯定给你机会，否则自以为是的回答下去 说的越多，对方越觉得你笨蛋 回答时，无论你是什么性别，都要给人你是个有激情、热情、兴趣的家伙 扮深沉、扮老大的不要，扮天真、可爱的也不要，玩幽默的要注意风险（小心对方说你轻 浮）

猎头和你谈高薪是怎么跳出来的

首先，跳还是不跳，这是个问题

常有刚毕业的朋友与我探讨职业规划的问题 我不敢马上回复，怕说错了影响别人的前程 想了想，就谈谈自己的一些看法仅供参考 1、 只看现在不看将来的人（也就是缺乏职业规划吧）35 岁左右易进入瓶颈阶段，甚至会 退 2、 职业规划要结合实际来做，做的太早了等于白做 职业生涯规划是舶来品，能风行这么久这么远当然有它道理 不过中国国情与国外不同，老外不搞扩招，老外也不搞计划生育 美国人现在流行说法是中国的工程学士与美国的比例是 60：7 先不说是真是假 起码现在大学生比民工多已经是真的了！ 连工作都不定有着落，你就算能通过一些理论体系和测量工具方法得出自己最适合干哪个 行业哪个职位又怎么样？ 没有人不想按自己的兴趣和特长去做自己的职业的 可市场有市场的规律，先下海选择一个地方扑腾几年， 练练身手看看方向再做自己的生涯规划最合适 说通俗了，给自己第一次做职业生涯规划 就象谈恋爱 谁也不能对初恋做太大的指望，否则伤心也大

我的建议是，你先问清楚自己几个问题再做选择 1、我在公司内部是不是无论如何都得不到提升自己能力的机会了？ 2、一边工作一边去看机会（面试、请事假、等待的心态等）会不会影响现在的工作发挥， 万一让上司知道后果严重吗？ 3、如果新的工作干一年后我会不会仍然不满意呢？？ 有种说法，叫员工老化现象，也就说刚进公司时我们为了能通过试用期， 在头三个月的都是在玩命干，过了一年后对工作驾御能力强了后，就开始 缺乏激情，觉得每天都在重复。。。。 人生的第一步总是会留下很深的印象的 当有一天你准备进入中高层职位去发展的时候 你会发现你的能力与职业操守都是外界评价你的重要指标 能不跳，还是别跳！

配合猎头的流程，有章法的跳

下面和大家谈谈流程： 1、猎头顾问和你进行沟通，了解你的 BACKGUAND 和待遇要求和工作地点 2、你向顾问发送 CV，顾问根据你的 CV 再进行沟通确定你的意向、现在的待遇 尤其重要的是顾问要看你的专业和经历是否和目标职位相符合 3、顾问将你的 CV 进行调整，突出对方 HR 感兴趣的部分，并和你沟通电话面试的注意事项

4、将你的 CV 发到对方 HR 5、HR 与你做第一轮的电话面试（之后会有该职位的部门老板等相关人员与你沟通） 6、该职位的老板与你面试（一般会在你所在地，特殊情况下会邀请你去该公司总部，来回 路费 由他们承当） 7、对方 HR 与你就待遇情况做最后的确认。 8、给你发 OFFER

二、再谈谈面试中应该注意的问题（仅限猎头推荐的）

通过人才市场去应聘和通过猎头是完全不一样的感觉 前者更被动一些，后者是站在一个平等的角度双向选择 因此应该注意以下问题

（一）、对该职位的兴趣程度——大过天 　　对方ＨＲ会通过各种饶弯子的问题来了解你的兴趣程度，一旦你表示出现在的单位还 不错 ，只是想看看这个这个如何，如果好的话再考虑的意图——————后面就没戏了 　　也就是说，你对这个职位的兴趣是否很高，是ＨＲ衡量你的第一标准。

（二）、诚实与信用 　　对方既然ＯＰＥＮ了这个职位，当然会开出高的价格和其他条件吸引人才，同一个职 位， 不同资历的人去会有不同的薪水，有的是２０万，有的是４０万。有些候选人为了得到很 好的 待遇，会慌报自己目前的收入，明明每月基本工资是８Ｋ，却说是１５Ｋ，对方ＨＲ于是 决定给你２０Ｋ，可你却拿不出１５Ｋ的收入证明（工资条或工资卡或合同）－－－－不 仅你没戏－－－ＨＲ还会指责猎头顾问乱盖－－我就遇到过一次：（ 　也就是说如果你目前待遇不高，但又想拿到最高的待遇，请先说实话，并说出你的期望 值，对方会认真考虑的，如果她觉得除你之外没更好人选，你开出现在１０倍价格也会接 受，人格不好倒找钱的，她也不敢给你ＯＦＦＥＲ 　ＰＳ：当猎头顾问问你的薪水时，务必真实回答，不要有对方打听你薪水机密的忧天想 法，这个信息卖不了钱，有这工夫还不如去打听技术机密呢

（三）、如何和ＨＲ沟通 　　ＨＲ和你的沟通在专业问题上不会谈的太多，最多去判断你ＣＶ的真实性，那么她们 怎么判断你的能力呢？一、是你的ＣＶ，所以要写清自己具体职责。二是你的沟通能力， 反应慢一拍的、说话支枝梧吾的、话不在点的、骄傲的、冷冰冰无激情的都会干掉。 　　ＨＲ和你电话面试前一般不会搞突然袭击，会和你约定时间，如果你重视那个机会， 务必要腾出一小时时间来，面试过程中如有意外（老板或同事来了）一定要告诉对方，否 则对方会认为你不敢正面回答问题，最好不要有意外，这往往说明你没诚意

猎头建议：高端职位如何与公司谈薪水

关于薪水范围 1， 一般公司列出的薪水范围都是参考范围，请不要太刻板的对号入座。请知悉薪水是谈出来，不是框框 出来的。一上来就特别关注薪水的人选或过于关注薪水的人选往往也拿不到想要的薪水（所以每当有候选人在刚接触就对薪资待遇非常想穷根究底的时候， 我们就知道这个人接下来可能没戏了，不合适，曾经有太多的案例佐证这个判断）。一般优秀的企业都不太能接受的这样的人选，其中的道理，我们可以换位思考， 虽然薪水对于大多数职业经理人来说， 是考虑新机会很重要的参考因素或者会根据薪水范围决定自己是不是继续接触这个职位。 也有些朋友也可能是因为对之前面试后最终给出的薪水远低于自己的期望而对再次遇到的新机会产生 “阴影”，才一定要先弄明白薪水能给多少才 “敢” 去谈，以免再次产生较大的心理落差。莫不知这样是拿着过往的 “失败” 来 “惩罚” 新来的机会，其实找到一个好机会可能需要 29 次的失败，第 30 次才能成功，这是普遍的规律。 其实最后即使最后没有谈拢也不一定算是失败，也可能会因此得到另外的机会。 如果你本来就是随便问问或者只是想了解一下行情，那就另当别论。

2，猎头职位要找的人，基本上都是公司的核心人才或关键人才，因此不会像初级、普通职位那样，没有任何弹性。 曾经有一个个高级经理的职位，公司最初提供的范围是年薪 30-40 万，但最后 offer 了一个人选，年薪超过了 80 万。这中间，我们曾找过年薪五六十万的人选谈，结果一问薪水范围，就不愿意往下谈了，很多人会说我现在都 50 万了（或 60 万了），你以后有高的职位再找我谈吧！ 也有的职位薪水范围是 100 万，最后 offer 的是 50 万，不是降低了范围，而是 offer 的这个人选目前的市场价值就是 50 万左右。 也曾经有一个职位，公司最初设定的范围是 20-25 万，最后 offer 了两个人（同一个职位需要两个人），一个是 22 万，一个是 10 万左右。原因前一个上一家公司的年薪是 15 万，后一个人选以前的年薪是 8 万。

3，有一类人选，在说薪水期望的时候，直接说了公司给的范围上限或下限，给人的感觉你是对自己的定位不清晰，随便写了个比较数字，希望这个公司能不管你的情况怎么样直接按这个范围给你 offer.请知悉这是不可能的，而且容易给人留下很不专业，没有诚意的印象。 另一方面也说明你对自己在市场上的实际价值没有清楚的定位，对自己定位不清楚的候选人，别人首先就对你的能力打了个问号。

4，一个典型的案例，我们曾经的一个人选（80 后），因为他在某一方面特别专业和执着，英文也很好，之前的年薪是 10 万左右，后来我们把他推荐给了一个新进中国的美国公司，offer 他了 30+ 万，一年后薪水又翻了一倍，一年后薪水又上浮了 50%. 他在和这个公司接触的过程中，从没有 care 过薪水范围，都在谈事业，谈未来...... 内部学习分享资料, 请勿在公开媒体上发布。 一家之言，仅供参考。

5, 几乎没有企业喜欢冲着高薪来的人，如果有，这个职位几乎也隐藏了很多你不知道的危险或变数。譬如可能属于项目性的工作，公司真的缺人，必须有合适的人马上去做，这时候公司可能会同意你的过高要求，一旦公司的危机过去，你的高薪日子在公司基本上也算玩了，而且走的时候不一定很愉快。 如果你刚好也不在乎长远稳定发展，那也就另当别论了。

6， 理性的跳槽动机是事业发展机会第一位，而不是薪水第一位，谁给的钱多我就给谁工作。 我们操作过不少这样高端职位，候选人几乎都是降薪去一个公司，但是这个平台适合他，结果一两年后，由于工作业绩出色，获得的回报要远远高于当初的薪水期望和市场薪酬水平。关键的是，这种时候，你获得的不仅仅是薪水的提升。 我们发现，目前拥有高薪的总经理级别人选通常对这一点非常认同，或者级别越高，职业发展越好的人越能认同这一点。 这一类人，也更能判断出什么是有潜力的机会，而不会简单的说： 我现在是多少，你这个职位是多少，或者少于多少的职位我不考虑！ --当你说出这样的话的时候，我们对你已经有了判断，只是我们不愿直说，说了也没有用，你就是你，我们要留着心情去找那个合适的人。

7， 有一种情况，有的候选人可能是因为非客观的原因，在一个公司里，如鱼得水，薪水升的过高，和他的资历和实际能力明显出了偏差，如果在这个公司遇到瓶颈，需要跳槽的时候，往往也会导致期望过高而与潜在的机会失之交臂或者无从选择。

8，在最后谈薪水的时候，成熟的做法是选择委托猎头顾问来谈，而不是自己直接和 HR 或 Line Mgr 谈。这样的好处，一是通过中间人可以有个缓冲回旋的余地。二是如果双方的期望冲突时不至于影响刚刚建立起来的沟通氛围，现在就和未来的老板有争执或者气氛闹僵，请问是你还想用这样的人吗？ 三是顾问会结合双方的情况和市场情况，给出客观的建议，利于双方接受。 四是对于职位高的人，委托顾问来谈，不会掉了身价，维护了自己的威严和尊严。

9，通常企业不喜欢太计较细节的人选。有两个案例，一个是同事操作过的，一个是我自己操作过的。 同事的案例是（好多年前了），一个已经拿了 offer 的 GM 人选，发传真（那时候还是发传真流行的年代）问去入职（异地任职）时产生的机票能不能报销等云云，这边负责人接到秘书送来的传真后，即通知 HR 部门取消这个人的 offer, 主要原因就是觉得这个人太计较这些，你是未来的 GM 呀（实际上这些肯定是会报销的， 不报销又能如何呢？） 我这边操作的案例就发生在几年前，一个人选在收到 offer 意向后委托我确认细节，大致是基本年薪没问题了，主要是公积金的基数能不能按以前的一样上，什么补贴怎么算这些。 我也和我们的客户沟通过这个人选的关切，公司的意思是可以在总年薪上达到或超过他的期望，但是这些细节，公司都是统一的规则（欧美公司基本不会在中国违规）和惯例。 后来公司的总经理又邀请该候选人来公司再面谈一次，三个小时，有两个小时在算这些细账。后来 HR 告诉我，Darren, 请再帮我们找其他人吧，这个人我们总经理有点看不上他。 这个过程中我一再和这个人选解释这样不好，也解释了上面我们同事的失败案例，但是该人选也明确告诉我，Darren , 我只是想在事前把什么都说清楚了，免得以后来了公司再有说不清的，去了之后我就安心工作了。也许这就是性格和价值观使然吧。 这个故事的结局是客户公司给了我们另外一个候选人 offer, 薪资比原来给出的范围高出许多另加一部公司配车和一次性在京购房补助（购房补助需要签订 5 年劳动合同）。 两个月后这个人选再次找到我，问这个 offer 还有没有可能，他现在急着离职找新工作。后来得知该人选跟随自己的朋友跳到了一个民营企业，该民企老板对他的要求悉数答应（年薪也特别高），但入职后大多未兑现，连基本的社保公积金都没上呢（拖着先不上让人选还有一线希望？ 还是民企操作的不规范使然， 不得而知）。该民企老板后来还安排了自己的一个亲属做这个人的下属（被架空了）。

10，猎头的任务，是帮客户（企业）找到最合适的人而不是把不合适的人培养成合适的人，况且一个人的基础观念和素养是很难改变的，而我们要找的一般又是行业的精英，是精英就自然有他的过人之处。因此以上说明仅供参考，如果刚好能对你有一些用处，那就再好不过了。

一段往事：易趣为什么没有干过淘宝

2003 年淘宝诞生，原 eBay 总裁惠特曼说，淘宝最多能活 18 月，18 月后，易趣 COO 郑锡贵说，我们在中国做 100 年计划。今天，淘宝呼风唤雨，易趣则基本被人淡忘。马云、孙正义、关明生，是这段历史背后的关键人。

时间：2003 年淘宝建立之初 话语人：eBay 全球总裁惠特曼 话语：淘宝最多只能存活 18 个月

后续：18 个月后，易趣 COO 郑锡贵说，我们在中国要打的是一场持久战，做的是 100 年的计划 再往后：05 年，易趣的份额从 80% 滑落到 29.1%，淘宝则上升到 67.3%。到了今天，淘宝已经呼风唤雨，易趣基本被人淡忘

关于马云为什么要做淘宝，坊间有很多版本。因为在一次互联网论坛上，马云还试图说服 8848 的王峻涛相信 B2C 和 C2C 没什么前途（阿里巴巴做的是 B2B），但后来居然封闭式地开发了淘宝：03 年 4 月，七八个公司骨干在签订了保密协议之后才知道马云要他们搞一个 C2C 的交易网站。这个神神秘秘的网站在刚开始运作的时候，阿里还有一些员工完全不知道这就是自家出品的东西。

我所见过最具阴谋论的版本大致是这样的：彼时雅虎和 eBay 乃是全球互联网最强大的两个巨头，马云的阿里巴巴既然获得了软银中国的投资，在孙正义的操控下，阿里自然也属于雅虎这一阵营。在日本，日本雅虎风光无限，而 eBay 在中国购买了易趣后已经有了势力范围，雅虎迫切需要一股力量来和易趣对抗并拖住 eBay，于是在雅虎的要求下，马云上马了淘宝这个项目。

这个阴谋论很难考证，比较公开的说法是马云从一个美国朋友的电子邮件中得到启发，该位美国人士提到了网上淘货已经成为年轻人的一种时尚。02 年 3 季度亚马逊的股价在纳斯达克指数一年下跌 3 成的情况下反而增长了 2.7 倍。而到了 03 年 1 月的时候，中国网民已将近 6000 万，非典促使很多人不愿意出门而造成互联网大爆发。这些因素交织在一起，导致马云决意投入淘宝。

淘宝战胜易趣的法宝大致有四条，其中三条和钱有关。

其一、铺天盖地的网络广告。这个广告不是投放在门户上的，因为大网站的广告位都被易趣独家买断，易趣非常想通过这个方式封杀淘宝。但中小网站的广告位易趣是买不过来的，淘宝剑走偏锋，在这些网站投放了大量的弹窗广告。而在 03 年的时候，纳斯达克泡沫刚刚破灭，所有的网站都生意不佳，中小网站更是举步维艰，淘宝在它们的眼中，无异于财神一般。马云后来非常重视中小组织的力量，估计和这事有关：蚂蚁堆在了一起，就是蚂蚁雄兵。

其二、免（交易）费。易趣事实上的定位是个人拍卖站点，这和 eBay 所在的美国文化有关。美国中产阶级周末在车库里出售自家不要的东西蔚然成风，移植到网上也顺理成章。既然是自家不要的东西，能卖多少都是赚的，故而也不介意有人收取他们的交易手续费。但淘宝的定位有一些微妙的差别：它其实是一个个人发起的交易网站。在中国，这种车库里卖多余的东西非常少见，更多人在网上其实是在做一门生意，而不是什么处理家用物品。既然做生意，就要讲成本，交易手续费能够免除，卖家们疯狂而至，是一点都不奇怪的。

其三、有钱。马云在 99 年底与孙正义会面，然后获得了 2000 万美元的投资。虽然后来疯狂铺张白烧了不少钱，但马云迅速在 01 年年初招来关明生进行大裁员和内部整顿，堵住了出血口。03 年由于非典爆发，阿里巴巴的业务更是迅速增长，同比有 5-6 倍之多。马云用投资款和阿里的收入，来养淘宝，与易趣对抗。缺少钱，无论是蚂蚁雄兵式的广告，还是免除交易费，淘宝都难以为继。

最后一条，就是所谓跨国数字公司在华的通病了：反应迟钝和不太了解中国国情。数字巨头在中国，除了亚马逊还尚可外，几乎都无法和竞争对手媲美。前文已经提到，中国的 C2C 更多意义上像小型企业的 B2C，而且也很看重手续费。但易趣迟迟不为所动，认为交易手续费会更有力地保障交易的可信性。随着 03 年 10 月份，阿里推出支付宝之后，互联网交易的信息流和现金流，都已被淘宝解决。

不过，企业总是要赚钱的，马云自己也说 “不赚钱的企业是不道德的”——当然，说这话的时候，已是 2012 年。淘宝免除了交易手续费后，靠什么挣钱呢？只有两条路，其一为广告费，其二是恢复交易手续费。 广告费，就意味着必须让淘宝的首页、频道页、搜索结果页都有稀缺性的价值，卖家除了在这里被推荐，其它地方难以获得人流。淘宝下一步去封杀百度对它的索引，就变得可以理解了。只有封闭，淘宝才能赚到广告费用。 而恢复交易手续费，马云不是没有尝试过，但遭到大范围意义的卖家抵制。不过，随着互联网越来越普及，越来越多的大型商家意识到互联网上能够卖出巨量的货后，天猫变水到渠成地浮出水面。天猫收取最少 3% 的手续费模式，其实是回到了易趣的老路上。但淘宝流量巨大，这点手续费，在商家眼里，就好比一笔推广费了，而且还是 CPS（按销量支付）的计价方式，可以接受。

易趣的收费模式，本身没有问题，但是，正确的事，在不正确的人手中，在不正确的时间点上，依然是不正确的。淘宝，三者皆正确，才是真正意义上的正确。

五、关于未来

免费一直是淘宝对付 eBay 易趣的杀手锏，而 eBay 易趣现在取消了所有的交易服务费，使得这场烧钱抢夺市场的 C2C 恶战变得更有悬念。鉴于日本的 C2C 市场已经彻底输给 Yahoo，eBay 易趣如果再输给淘宝，eBay 将失去亚洲市场的绝大部分份额，显然这不是 eBay 想要的，所以 eBay 很可能会如惠特曼曾声称的：“eBay 易趣要什么给什么，要多少给多少”，在充分授权的同时给予充足的资金支持。然而，一旦竞争时间过长，eBay 易趣的持续高额支出将严重影响 eBay 的股市表现，如果 eBay 易趣不能在本土化上做得够好的话，其命运可能跟雅虎中国如出一辙。

淘宝目前虽然处于领先地位，但是随着中国 C2C 市场的成熟，eBay 积累的资源将带给 eBay 易趣更多的帮助，eBay 易趣对中国市场也将有更加深入的了解，届时淘宝的本土化优势也将面临一定的挑战。

网络经济赢家通吃的规律不可避免，eBay 易趣和淘宝，谁能笑到最后，让我们拭目以待。

讨论：

①eBay 易趣被淘宝网后来者居上，主要的问题出在哪？

②在市场的争夺上，淘宝网与 eBay 易趣各采用什么手段，其结果如何？

③假如你现在继任 eBay 易趣的总经理，你怎样使 eBay 易趣的市场重新扩大，恢复当年的辉煌？

④你觉得淘宝网和 eBay 易趣的竞争将会朝怎么样的方向发展，预测一下会有什么样的结果？

说明：本案例根据各种公开资料编写，虽然本人在编写过程中对各种资料进行了认真核实，但是不敢保证所有资料尤其是数据百分百准确无误，请各位读者自行判断，如有疑问可以在评论中提出与我共同探讨。

转自：http://www.jaylee.cn/taobao-eachnet/

三、淘宝比易趣更像 eBay

为何淘宝能够后来者居上？马云说：“eBay 也许在海里是条鲨鱼，但我是长江里的一条鳄鱼。如果我们在大海里对抗，我肯定斗不过它；但如果我们在江河里较量，我们能赢。” 淘宝可以打赢 eBay 易趣，因为这里是中国。换句话说，淘宝赢在它的本土化上。

在广告大战中，淘宝采取了所谓的 “农村包围城市” 的策略，迅速地提高了淘宝的人气。当时，几乎大部分的小网站上都有淘宝的各种广告，一打开这些网站的首页，淘宝的首页也随之打开，关掉一个又出来一个，有时甚至一下子打开好几个，其过分程度无异于恶意病毒程序。这种做法，或许淘宝可以解释说是那些站长为了赚取更多的广告费而采取了这种丝毫不顾用户感受的不齿行为，但是没有淘宝当时的睁一只眼闭一只眼，站长是不可能如此妄为的，因为违规操作是拿不到相应的广告费的。而 eBay 易趣承袭了其母公司 eBay 规范的操作风格，它可以和各大门户签合约买断广告，可以投入巨资购买电视频道的黄金广告时间，但是它绝对想不到在中国还可以采取像淘宝这样的 “野” 路子来推广一个网站，并且可以 “野” 得如此过分，而结果却相当得成功。用美国成熟市场的方法来运作中国这个尚未成熟的市场，eBay 易趣付出了很多成本，却失去了很多机会。

在收费还是免费的策略上，淘宝显然比 eBay 易趣更了解中国 C2C 市场的现状。无论是马云还是淘宝的各个高层，对淘宝的免费策略都有着清醒的认识：中国的 C2C 市场还不成熟，需要用免费来降低门槛，培育和壮大市场。中国 C2C 市场的另一个特点便是高速发展，显然，免费策略对进入 C2C 市场的新用户有着更大的吸引力。即使淘宝不抢 eBay 易趣的一个老用户，它把新增加的用户吸引过来就足以使其成为 C2C 市场的老大了。而 eBay 易趣一直想用 “收费” 来规范中国的 C2C 市场，同时对中国 C2C 市场的增长潜力估计不足，只好在被淘宝步步紧逼的不利情况下被动地逐步降低各种收费，直至完全取消各种交易服务费。可惜太迟了，正如孙彤宇所说，要是 eBay 易趣在淘宝推出之际就果断地宣布免费，淘宝哪还有发展的机会。

在服务创新上，淘宝率先针对国内信用环境不好，用户对网上支付不放心的问题于 2003 年 10 月中旬推出了 “支付宝”，而 eBay 易趣 2004 年 10 月底才跟进一个 “安付通”，2005 年 8 月，也就是 eBay 全资收购 eBay 易趣两年以后，Paypal 中国版 “贝宝” 才完成与 eBay 易趣平台的对接。因为 “支付宝” 的提前出手，eBay 因为 Paypal 积累起来的支付优势在中国显得微不足道。

正是遵循本地化这样一个原则，淘宝比 eBay 易趣更了解中国的 C2C 用户，所以淘宝按照中国人的习惯取名字，进行频道分类，根据中国的现状设计支付方式；而本土化的另一个优势便是淘宝的决策层与母公司阿里巴巴的决策层拥有共同的背景，甚至可以说淘宝的决策层本身就是阿里巴巴的决策层的一部分，他们比 eBay 易趣得到了更充分的授权，可以及时地调整经营策略。而 eBay 易趣的决策层要做出经营策略调整需要向美国 eBay 总部层层汇报，以致在和淘宝的竞争中处于劣势。孙彤宇甚至做过一个假设，如果易趣没有被 eBay 收购，它可能现在会做得更好。马云则这样评价淘宝的本土化策略，“所有的这一切，都体现了 eBay 在美国 C2C 网站的竞争中生存下来的根本原因——以尊重消费者为基点安排自己的网站。因此我有理由说，淘宝本身是有战斗力的。尤其是在现阶段，我们更有理由说，淘宝比 eBay 易趣更像中国的 eBay。”

四、对决的背后

淘宝和 eBay 易趣之间打了不少的口水战，也在各种数据上发生过不少的争执。阿里巴巴和淘宝并非上市公司，在数据上淘宝与 eBay 易趣到底谁是第一、谁是最大，无从定夺，但至少有一点无人怀疑，淘宝与 eBay 易趣之间的战役，其实是背后阿里巴巴与 eBay 的战争。

eBay 的 C2C 实力，全球电子商务网站无人可以比肩，阿里巴巴的 B2B 网站，在全球也已做到最大。原本两家网站各有各的阵地，但 eBay 与易趣的联姻打破了阵营。淘宝的诞生，是阿里巴巴为防范 eBay 向 B2B 战场拓展而采取的先发制人的战略。

事实上， eBay 确实如阿里巴巴所料在向 B2C、B2B 进军。2005 年 4 月，eBay 与中国最老牌的 B2B 企业，环球资源达成战略联盟关系，开始正式涉足中国的 B2B 市场。根据双方联盟协议，eBay 与环球资源联合推出一种全新的采购服务——环球通。据了解，新模式推出后，环球资源将通过 eBay 中国站点——eBay 易趣将产品直销给中国的个人和中小企业，eBay 易趣大卖家也将因此获得更多货源。而此前，有不少 eBay 易趣的卖家通过阿里巴巴进行采购。2006 年 3 月，中国三大家电连锁零售商之一的永乐家电与 eBay 易趣在上海签署战略合作协议，开拓新的零售渠道。根据合作协议，永乐电器在 eBay 易趣网上开设永乐品牌商品网店，此举使得 eBay 易趣朝开拓 B2C 业务又迈进了一步。

战场在扩大，战争在升级，淘宝与 eBay 易趣，显然是阿里巴巴与 eBay 手中的重要棋子。尽管他们都对结局有所期待，但双方有一个共同的心愿，那就是中国电子商务市场的成熟。双方都曾表示过，壮大和净化电子商务市场，是他们肩头的重任。毕竟竞争的结果，会促进中国电子商务市场的进一步完善，和诚信环境的改进。

二、淘宝对决 eBay 易趣

当淘宝破茧而出时最初面对的不是祝福，而是诅咒。当时，中国的 C2C 市场已是 eBay 易趣一家独大，淘宝更被 eBay 公司 CEO 惠特曼预言 “会在 18 个月内夭折”。而马云给员工打气说，倒立过来换个角度去看这场竞争，eBay 易趣就没那么可怕了。在马云看来，倒立是一种挑战，你要坚信自己——“我能”。相比 “贵族” 般的 eBay 易趣，淘宝虽然只是个小人物，但这并不能妨碍两者展开一场轰轰烈烈的对决。

1、广告大战

淘宝从诞生之日起，就领教了 eBay 易趣强大的广告攻势。

2003 年 7 月，eBay 易趣与新浪、搜狐、网易、TOM 等门户网站达成独家广告协议。如果这些网站与淘宝、雅宝等同类拍卖网站发生宣传方面的任何合作时，eBay 易趣要对合作的网站进行高额罚款。按照惠特曼的预期，中国在线拍卖市场的战争将在 18 个月内结束。

在门户网站投放广告不成，淘宝只好曲线突破，采取从农村包围城市的策略，通过各种广告联盟在数以千计的个人网站上投放广告。与此同时，淘宝的广告出现在线下的地铁、公共汽车上。

不久，新浪与搜狐先后倒戈，而 eBay 易趣宣布对中国市场再投入 1 亿美元用于市场推广和技术改进，并开始选择强势电视台、电台及网站，开展地毯式轰炸的广告攻势。

这一次，本是步步为营的淘宝，却 “躲进防空洞”——他们砍掉了三分之二的市场预算，并且头 7 个月冻结了广告费用。“1 亿美元不仅帮助了中国电子商务市场的培育，也帮助了淘宝。” 淘宝总经理孙彤宇说。

的确如此。以年度成交总额这个指标来衡量，到 2004 年年底，淘宝网在中国在线拍卖市场上的占有率攀升至 25.7%，eBay 为 64.3%.而在这年年初，淘宝网的占有率仅为 7.8%，eBay 占有率则高达 72.4%.

显然，在推广这一局中，淘宝得分了。eBay 易趣的封杀控制，不管是不是针对淘宝，最后还是被淘宝撕开了一个缺口。

在接下来的时间里，尽管几乎所有初始优势都在 eBay 易趣这一边，但淘宝比分却在不断上升。比枯燥的数字更能说明问题的是微软的选择：2004 年底，为了与马化腾的 QQ 争夺市场，微软宣布为它的即时通讯工具 MSN 寻找一批合作伙伴，其中有一项就是为 MSN 寻找一个 C2C 网络公司作为合作伙伴。“微软在全球选择的都是 eBay，但在中国，他们经过多次考察后，认为淘宝是最优秀的，因此他们最终选择了淘宝而不是 eBay 作为 MSN 的合作伙伴。” 针对外界关于淘宝是因为出了巨资才成为 MSN 的合作伙伴，阿里巴巴的一位高层这样说，“至于加盟费，淘宝的出价大概只排在报价的第 3 名，有两家的出价都高过我们。”

2、收费之争

淘宝创建之初便宣布 3 年不收费，而当初坚守收费阵地的 eBay 易趣认为，促进有效交易才是集聚人气最有益的方式，早在 2001 年第三季度 eBay 易趣便开始收费。eBay 易趣 COO 郑锡贵曾说 eBay 易趣要肩负起净化市场的重任。淘宝则认为，C2C 网站当前的重任是用免费来培育市场、壮大市场。

孙彤宇打了一个比方：红酒刚开始进入中国时，人们喜欢用雪碧兑着喝，现在已很少有人这样喝了。如果当时一定要按西方的喝法来享用红酒，可能红酒很难在短期内打开中国市场。“时机很重要，好的东西关键在于什么时候端上来最恰当。” 孙彤宇表示。

免费，应是淘宝的优势，不过有利必有弊。“eBay 易趣费钱，淘宝则费时间。”。例如卖家需要挂在淘宝旺旺上，因为中国人喜欢问清楚再购买，喜欢砍价，这样增加了成交量，却耗费了时间。此外淘宝要求卖家发帖赚银币等策略，也耗费用户时间，有些卖家宁愿选择付费来经营网上小店。不过，毕竟买家欢迎 “免费的”，淘宝的人气是这样积累起来的。

面对淘宝的步步紧逼，在免费还是收费的争执中，eBay 易趣也不断有新的举动。

2004年2月3日，正式调低自己的商品登录费用，至 8 元封顶，同时还将以前按件计费的方式调整为按卖家全部拍卖商品的最低总价计费。尽管 eBay 易趣坚决否认降价行为是 “受迫所致”，但在目前 C2C 形势一片大好的情况下祭起降价的大旗，显然有剑指淘宝等竞争对手之意。 这是两年多来 eBay 易趣第一次 “降价让利”。

2005年5月1日，eBay 易趣借助五一黄金周大规模调整网站物品登录等费用，所有的物品登录费全部下调，而且竞价卖法的登录费比定价卖法的要便宜 50%；同时，橱窗展示变为免费；普通店铺月租费下调至 35 元。业界普遍认为，eBay 易趣此举是一次本土化调整，以应对淘宝在内的竞争对手。

2005年10月20日，阿里巴巴公司宣布，对其旗下公司淘宝网追加 10 亿元人民币的投资。而淘宝网也同时做出一个惊人的决定：将继续免费三年。针对淘宝网的价格挑战，eBay 始终不屑于淘宝坚守的免费策略，eBay 在美国同步发表了公开声明：“免费不是一种商业模式，淘宝网宣布在未来 3 年内不能对其产品收费，充分说明了 eBay 在中国业务发展的强劲态势。” 然而，就在两个月之后的 12 月 19 日，eBay 易趣公布了 “年度重大价格调整计划”，任何经过认证的用户都可以免费在 eBay 易趣开店。对于 eBay 易趣这次价格调整，其发言人强调，eBay 易趣并非实行免费。除了基本店铺费全免外，在 eBay 易趣上的卖家还是需要支付一定的商品登陆费和成交后的交易费，因此并不是和淘宝网一样对卖家和买家实行完全的免费。

2006年1月19日， eBay 易趣宣布实施 “安全支付” 计划。与此同时，为鼓励广大卖家共同参与安全网站的建设，降低卖家的销售成本，eBay 易趣还从即日起免除所有网上交易的交易服务费。对此，eBay 易趣 CEO 吴世雄直言：“国内的网上交易还处在发展的初级阶段，但未来五到十年的发展空间和潜力巨大。所以我们还需要持续地、大力地投入，培育用户的使用习惯并帮助形成良好的市场环境。免除成交费将进一步帮助现有卖家降低销售成本，鼓励更多用户以非常低廉的成本尝试 eBay 易趣先进的跨国平台，从而带给用户更多安全购物的乐趣。”

至此，eBay 易趣从 2001 年 7 月份开始至今，坚持了 4 年多的 “商业模式” 已基本被放弃，与竞争对手淘宝一同站在 “免费” 平台上展开肉搏，国内网络拍卖市场也随之回归 “免费时代”。

3、服务创新

随着竞争的不断加剧，eBay 易趣和淘宝也在不断地创新服务来提高用户的满意度。

在交易安全方面，通过广泛的调查，淘宝发现很多用户知道网上购物的优点，但让其不能完全认可的最主要因素就是担心网络支付的安全性。针对这个问题，淘宝网 2003 年推出了 “支付宝” 服务，便率先做出了 “你敢用，我敢赔” 的全额赔付承诺。不到一年时间，支付宝迅速成为淘宝会员网上交易不可缺少的支付方式，深受淘宝会员喜爱。截止到2005年12月31日，支付宝注册会员数量突破了 1000 万，日交易额突破 2000 万。之后支付宝还增加了物流环节，邀请天津大田集团、宅急送等国内知名物流公司加盟。2005年6月8日，阿里巴巴公司宣布，支付宝全面升级，支持外部商家和买家使用，卖家在淘宝之外的网站开店，或者买家在其他网站购物，都可以用支付宝进行交易。支付宝和四大国有商业银行及招商银行系统完成对接，与 VISA 的合作，把这种安全的支付手段推向全球。

在 “安全支付” 这个问题上，eBay 易趣显然又迟了一步，他们轻视了这个在美国因为有着完善的信用机制的而不成问题的问题。面对淘宝 “支付宝” 在支付领域的春风得意，eBay 易趣坐不住了，2004年10月28日，eBay 易趣 “安付通” 闪亮登场。2005 年 8 月，eBay 易趣与 eBay 旗下全球领先的在线支付工具 “贝宝” 实现全面对接，同时 “安付通” 也与 “贝宝” 进行对接。使用安付通有安付通保障基金保障货款安全，使用贝宝则享受全部赔付。

在交易的全球化方面，eBay 易趣以其先天优势棋高一筹，因为 eBay 的交易平台已经覆盖了全球 33 个国家和地区，卖家在 eBay 易趣上做生意就拥有全球范围内的交易机会。另外，Skype 也是 eBay 易趣强有力的战略武器。吴世雄说，eBay 易趣将利用 Skype 提供极为便宜的国际长途，加强国内外客户的联系，促进高端买家和卖家的沟通。一场全方位的本土化改造工程已在其手中启动。除拥有功能强大的 Skype 外， eBay 还有更多新型资产，比如贝宝、客齐集等，eBay 易趣正在着力将这些资源整合起来。

相对 eBay 易趣的全球化优势，淘宝则在服务的本土化上下足功夫。淘宝的买卖双方可以借助一个简单易用的即时通讯工具——淘宝旺旺进行随心所欲的沟通。淘宝旺旺具有非常强大的聊天和管理功能，能够充分满足买卖双方交易之前的沟通需要。跟美国相比，中国目前的网上购物还是相当不成熟，很多买家在网上不敢买东西或者想买却不知道怎么买，此时买卖双方之间的及时沟通就显得意义重大。另外，包括同城交易在内的各项举措，淘宝都力求在与本土市场最为贴近。淘宝认为自己在今天 C2C 市场版图上取得的成绩，依赖的是沿袭了阿里巴巴一直以来尊重中国本土市场的原则。

1. 好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是 JVM 经常发生一些内存泄漏的情况…” 王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉 EJB 编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称 “皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

1. 接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

2. 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

3. 和客户坐下来，探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的、但是对你来说有代价更小的选择？

4. （项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

5. 系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了 XP 还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。

这样传递参数是否是个好办法？ 我们是否可以通过其他方式传递参数？

[i=s] 本帖最后由 scmroad 于 2013-11-11 12:08 编辑

对.net 系统架构改造的一点经验和教训

作者：Robin 转自http://robbinfan.com/blog/43/remove-dotnet-experience

在互联网行业，基于 Unix/Linux 的网站系统架构毫无疑问是当今主流的架构解决方案，这不仅仅是因为 Linux 本身足够的开放性，更因为围绕传统 Unix/Linux 社区有大量的成熟开源解决方案，覆盖了网站应用扩展的方方面面。

我记得十几年前第一波互联网浪潮的时代，采用 Windows 平台 ASP 架构的大型网站是非常普及的，而如今采用 Windows 平台.net 架构的大流量知名网站已经凤毛麟角了。很多采用 Windows 平台.net 架构的大型网站都面临了架构上的扩展问题：

例如国外的 SNS 网站 MySpace 网站面临过很严重的性能扩展问题，国内电商网站京东也不止一次受困于架构扩展带来了性能瓶颈。因此，一些 Windows 平台.net 架构为主的网站，不得不考虑 “去.net 化”，抛弃.net，全面迁移到以 Java 为主的架构上。

但是大型网站的架构迁移，本身也是伤筋动骨的事情，风险极高，成功案例尚不多见，失败案例俯拾皆是，这是因为：

架构迁移是在现有业务系统上进行的，并不是从容的开发新产品，有足够的时间测试和完善，相当于给正在高空飞行的客机换引擎，必须一次切换成功，没有第二次机会，稍有差池，就会机毁人亡。而我们都知道，新开发一个大型系统，没有上线磨合和完善过，无法做到一次 100% 完美。

架构迁移意味着老的研发团队将被淘汰，而往往老团队体系随着公司壮大已经掌握了足够话语权，新架构的团队在公司又根基未稳，出于维护自身利益的本能，新旧团队之间很容易爆发政治斗争，相互排挤，导致迁移失败。

[b] 5173“去.net 化” 的教训 [/b]

5173 网站以游戏装备交易起家，曾经在客户端网络游戏发展黄金时期，迎来了业务爆发性的增长期。此时，用.net 架构开发的网站已经不堪重负，由于现有的.net 研发团队长期无法解决网站的性能问题，5173 决定将网站从.net 架构全面迁移到 Java 为主的架构上。为此，5173 花了很大的代价，从淘宝和 SUN 公司挖了很多工程师，组成了一个六七十人的 Java 架构研发部门。

新的 Java 研发部门开发新的 5173 网站，而老的.net 研发部门维护现有的 5173 网站，两个部门并行工作，两个版本的网站并行运行，这带来了公司内部激烈的政治斗争，新开发完成的 Java 版本的 5173 网站从未正式上线过，老的.net 研发团队在面临严重生存威胁的情况下，努力解决了一些核心的可用性和稳定性问题。同时随着端游黄金时代的结束，网站性能问题也逐渐显得不再重要。

在围绕新版本网站是否要正式替换老版本网站的问题上，各个利益方争执不下，反反复复拉锯战，而空降而来的 [b] 女 CTO[/b] 不属于任何派系，态度模棱两可。最终斗争的结果.net 利益方战胜了 Java 利益方，Java 研发部门被清洗。

[b] 我的.net 系统架构改造的经验和教训 [/b]

我 2010 年接手前公司的产品和研发团队的时候，核心系统大约 2/3 是 Windows 平台.net 架构，1/3 是 LAMP 架构。研发人员当时也很少：只有 2 个.net 程序员，3 个 PHP 程序员，后来还有 1 个我带来的 Ruby 程序员。当时的计划是：网站整体架构改造的方向是 Linux 架构，逐渐替换掉现有的.net 系统。因此不打算继续招聘和补充.net 程序员了，现有的.net 程序员负责老的核心系统维护工作。

但硕果仅存的 2 个.net 程序员在随后不到半年时间都走了：一个.net 程序员跟着微软出来的高管去创业，另一个.net 程序员跳槽去百度做了前端工程师。这中间的道理也很简单：既然公司要去.net 化，那.net 工程师就会担心等到将来.net 系统都换掉之后，自己在公司还有价值吗，不就彻底边缘化了吗？

我在制订架构迁移计划的时候，也考虑到了这一点：我给那个更资深的.net 工程师制订的是整个公司总架构师的培养计划，那个精通 JS 的.net 工程师制订的是未来前端团队 Leader 的培养计划。不过有不确性的承诺总是不如现实的威胁更迫切。

这个时候，我陷入了一个两难的处境：

如果未来还是沿着 “去.net 化” 的计划往下走，就算重新招聘和搭建了.net 研发团队，由于.net 在公司是注定要被替换掉的，那么新的.net 团队是不可能稳定的，很可能来一两个月，一看形势不对，立马走人了。而当时.net 的核心系统占整个网站的比重很高，且极端复杂，一旦出问题，根本就束手无策，必须要有好手坐镇维护。当时我已经开始 review 核心系统的.net 代码，准备亲自上阵了。

如果未来放弃 “去.net 化” 的计划，也许短期可以解决一些头疼的系统维护的问题，但是对整个网站长期的发展会带来很多不利的方面：例如网站的安全性问题，网站的架构扩展问题，网站服务端软件全面正版化的成本问题等等。如果当时不下定决心去.net 化，那么将来再想做这个事情，代价只会越来越高。

当时，我最初的想法是：招聘 2 名水平尚可，没有太大上进心，可以安于现状，踏踏实实工作的.net 程序员来维护老的.net 核心系统；同时招聘和搭建 ruby 研发团队，以我过去用 ruby 开发网站的惊人开发效率，争取时间，逐一重写老的.net 核心系统。但是这样做，风险也很大：

[list] [] 我来公司的时间不是很长，当时线上产品又多又杂，足有上百个之多，很多系统我都不清楚干什么的； [] 前公司领导也不太支持我这么快动手，甚至很担心我大刀阔斧的改造网站，会把当时已经很脆弱的网站彻底搞休克； [] 我只带来 1 个 Ruby 程序员，而搭建 Ruby 团队，磨合团队，开发核心系统，都不是一朝一夕的事情，想快也很难快起来； [] 幸运的是，我招聘过程中，面试到了两个相当不错的.net 工程师，有很强的上进心，编程功底和悟性都很好。虽然不符合我当时想找安于现状的工程师的标准，但我又不太想错过好的人才，所以我临时改变了自己的想法，将他们招过来，组建了新的.net 团队。 [/list]

为了避免出现之前.net 团队流失的问题，给新的.net 团队创造在公司发展的机会和空间，我想来想去，决定采取一个折衷的方案：即保留和沿用.net 编程语言和框架，但是网站整体架构仍然去 Windows 化，概要说来：

[list] [] 数据层放弃 SQL Server 数据库和存储过程，全部迁移到 Linux 平台上的 MySQL 数据库上； [] 缓存不再依赖.net 自身提供的缓存机制，迁移到部署在 Linux 平台上的分布式的 Redis 上； [] 服务之间的调用，避免使用.net 自身专有协议，改成 Restful 的 HTTP Web API 调用； [] 静态资源请求，不再让 IIS 自己处理，分离到 Linux 平台上的 nginx 去处理； [] 需要读取的文件系统，也改成访问 Linux 平台上的分布式文件系统； [] 部署.net 代码的 Windows 服务器放在 LVS 后面，用 LVS 做负载均衡和故障切换； [/list]

简单说来，就是单纯让.net 做应用层的编程语言和框架，其他都交给 Linux 平台的开源解决方案。而.net 框架单纯做应用层，无论 ASP.net MVC 的开发效率，还是.net CLR 虚拟机的运行效率都非常好，目前我们单台 Windows 服务器上跑几百万的动态请求毫无压力，而且应用层架构是可以横向扩展的：如果请求负载非常高，只需要添加更多 Windows 服务器即可。总之，做到了扬长避短。

此外，我也比较注重不同编程语言研发团队之间的交流，鼓励.net 工程师熟悉 Linux 操作系统，培养.net 工程师整体架构意识。我们现在的主力.net 骨干和我说，感觉来到这里以后技术上最大的提升就是视野一下被打开了。

在后来两年的整个网站改造过程中，也证明了这样的做法是相当成功的：

[list] [].net 团队稳定的延续了下来，而且成为整个研发部门表现一直非常突出的团队； [] 整个系统改造的过程非常稳健和平滑，没有碰到过什么风险； [] 对网站用户的冲击很小，基本上都是在潜移默化当中，不知不觉的完成了整个网站产品的翻新； [] 对公司线上业务也没有造成任何影响，而且随着系统不断改造，对业务的支持越来越好； [*] 当网站架构全面 Linux 化，并且架构解决方案全部统一以后，其实在应用层用什么编程语言来写，就不是一件重要的事情了，后来应用层现有产品线，既有.net，也有 PHP 和 Ruby 写的，但是架构都是统一的，用什么编程语言，主要取决于研发团队资源的调配情况而定。 [/list]

总之，以我的经验来说，一个传统上严重依赖微软解决方案架构的网站，如果要进行架构改造，迁移到 Linux 平台，甚至用其他编程语言重写，从来都不是一个单纯的技术问题，它至少涉及如下几个层面的问题：

如何保障旧系统的研发团队的利益问题，如何做到激励老团队参与架构改造，分享成功。这是最重要的，往往也是架构迁移最容易出现的致命问题，如果架构改造注定要牺牲老团队，完全不考虑和保障他们的利益，我认为一定会产生残酷的政治斗争，最终必然失败； 现有业务系统如何保持正常运转和平滑过渡的问题，如果架构改造影响到了业务，那一定会夭折； 如何保证网站用户体验的平滑过渡和改善的问题，如果架构改造影响了用户基本使用体验，那也一定会被叫停； 领导对架构改造当中出现风险的容忍度问题，以及领导对架构改造周期拉长以后的耐心问题；

[b] 一点题外话 [/b]

我感觉我们互联网行业有一个不太好的现象：有些网站在促销期间瘫痪了，有些网站经常出现访问不稳定的现象，公司老板就喜欢跑到微博上来放狠话，请下属喝茶，或者急就章的嚷嚷百万年薪招 CTO，这些都是很幼稚的做法。这就好比一个人，平常生活习惯差，花天酒地，从不注意养生，结果长年累月下来，终于病倒了。在这个时候狠狠的挥舞支票嚷嚷，哪个名医能给我药到病除，我给谁百万报酬。

所以，当一个网站出现严重的技术问题，其根源往往都不是单纯的技术问题，也不是单纯换个 CTO 就可以药到病除的，要反思公司企业文化是不是从来没有重视过研发，对技术团队的激励到位了吗？对架构师的意见重视过吗？对未来可能面临的技术门槛是否有过长期的研发投入？

关于这个现象，我记得 Fenng 说过一句很精辟的话：“[b] 技术问题，总是在短期被高估，在长期被低估 [/b]”，我也想补充一句：“技术出现了问题，从来都不单纯是技术导致的问题”。

京东商城李大学：京东研发团队管理经验谈

2013 中国软件开发者大会（以下简称 SDCC）于 8 月 30-31 日在北京新云南皇冠假日酒店举办。作为 CSDN 和《程序员》杂志倾力打造、千人规模以上的顶级技术盛会，今年 SDCC 2013 以 “软件定义未来” 为主题，来自于国内外一线的技术精英，就大数据分析与 BI、架构实践、研发管理、IT 基础设施与运维、产品与设计、开放平台等专题和参会者进行了深入的分享和探讨。此外，32 小时编程马拉松、CTO 论道论坛等量身定制的特色环节也受到了参会者的强烈关注。

京东商城高级副总裁 李大学

在与 CTO 俱乐部共同举办的 CTO 论道特色论坛上，京东商城高级副总裁李大学、瑞智和康 CEO 陶建辉、豆瓣副总裁耿新跃、暴风影音 CTO 杨立东等二十多位受邀参会的国内一线技术管理者一起做了交流。李大学在论坛上发表了题为《技术驱动 京东十年》的主题演讲。演讲中，李大学分享了京东十年来的成长历程，同时以京东为例分享了一些技术团队管理的经验。

以下为演讲精彩内容：

2008 年我加入京东，见证了京东技术团队从 30 至 3000 人的成长历程，也见证了京东是怎么从业务为主的公司，变成技术驱动的公司。今天给大家做的分享将结合京东具体的事来讲。

关于京东技术

京东技术团队目前有超过 3000 名员工，拥有北京、成都、南京、沈阳以及宿迁等五大研究院。

京东的系统比较复杂，是一个完整的价值链，从前端的交易系统到供应链、到仓储、配送服务以及售后，全套的系统都是自己做。京东的全部业务都在线上运行。京东 CEO 刘强东现在一年时间里只有一两个月在国内，大部分时间在国外。他现在通过信息系统可以看到所有的生产情况，所有的数据一目了然。比如说仓储某个环节拥堵了他都知道。

京东的信息系统支持了它连续 8 年 200% 的增长，从 04 年的一千万，到今年年底肯定超过一千亿，一万倍的成长，背后靠的就是信息系统。

在已经过半的 2013 年，京东以 “电子商务” 为基础的 “四架马车” 的战略已经得到完善，包括电商业务、物流平台、技术平台和互联网金融业务。在围绕管理提升、组织能力和组织协同方面，京东也正在进行更多有益的探索和尝试。京东正在发生一个蜕变，从一个中国型的电子商务公司，变成产业链的整合者。而京东战略的核心，还是要以技术为驱动。

组织架构调整：研发体系分为九大模块四个平台

管理三千人的团队，我觉得组织架构优化是比较重要的一件事。以前京东的技术团队一直是职能化结构：产品部、研发部、测试部以及运维部门。而当我们的产品线和项目多了以后，人也多了,要分优先级就非常复杂，沟通也要非常多，部门协作就很困难。

京东今年对技术团队做了调整，研发体系分为九大模块，基本上按客户、按照事业部的组织形式分的。

其中，云平台和运维两个部门主要是负责底层的网络服务以及顶层的技术架构问题，是提供技术支持的平台。同时研究统一的研发工具，包括统一的日志、统一的监控、统一的流程引擎，通过这个可以提高其他研发部门的效率，他们也不用重复开发组件了。所以这两个部门是提供基础设施，提供统一的工具和平台。

营销研发部是针对我们的采销体系，采销体系主要是做网上营销的，是我们整个公司的火车头。我们为采销体系开发三大系统，第一个就是交易系统，保证交易系统的稳定，同时实现网站转换率提升，用户体验优化。第二个就是供应链系统，跟供应商连接，对订货量进行预测，这里面有很多供应链控制手段，也是在该部门实现的。第三就是开放平台，要把整个供应链系统开放给第三方卖家。

运营研发部是针对 COO 体系的，就是订单生产体系，仓储系统、配送系统、客服系统都是由运营研发部负责的。

职能研发部主要是职能体系的内部信息化，涉及诸如行政、人事、战略等职能体系，也包括我们的财务部门。

营销研发部、运营研发部以及职能研发部这三大部门支撑了我们内部所有的业务。而其他部门则都是为这三个研发部门服务的。

大数据部提供统一的大数据技术平台，我们是基于 Hadoop 的，在这上面做统一数据的采集、抽取、存储、处理、挖掘，以及在这上面开发一些数据增值产品。我们的搜索，我们的推荐系统，我们的开放数据服务都是在这个部门完成的。

移动部负责客户端的建设和移动的创新，也是一个事业部的形式。目前京东客户端的装机量超过七千万，所以移动部也是发展非常快的部门。

研究院是一个统称，我们有一个专门的部门负责全国研究院的建设。

最后，我们还有一个部门，像综合管理部，叫技术研发管理部，主要负责管理体系的建设。包括 SQA，包括 PMO，包括有一个 IT 服务台，包括 24 小时的监控以及运营。我们有一个 400 电话，系统有问题的时候，外部和内部都可以打这个电话，进入处理流程，有专人处理，先由运营的人处理，他处理不了的交给研发部门，把研发部门往后放，以前直接处理问题，研发人员是不愿意的，他愿意写代码，通过运营的部门，80% 的系统问题都直接处理了。

我们整个结构调整，我觉得我们还是比较成功的，大大提升了客户的满意度。以前的客户跟我们很多部门沟通，现在只需要跟一个部门沟通，而每一个部门的客户都是明确的，所以他的主要职责是提高客户满意度。

虽然我们有九个部门，但实际上我们把整个研发团队分成了三个层次四个平台：

第一层是技术平台，主要基于刚才谈到的云平台和运维这两个部门，打造基于云的技术架构，支撑上面所有的应用。

第二层有两块，首先是大数据平台，我们把数据独立出来，不能让每个应用都处理数据，如果每个应用都处理数据的话，这些数据就乱了，而且这些数据可能形成孤岛，很难共享，很难在整个企业里面流通。其次是电商开放 API 平台，我们把电商的核心平台建立起来，同时以 API 服务的方式进行服务，这对价值链长、流程复杂、系统很复杂的公司来说是很重要的。

第三层是应用平台。因为有了刚刚的两层作为支撑，在上面做具体应用的事情就非常方便了。所以我们应用平台，包括我们自己的网站、移动客户端、内部的 ERP 及外部的 ISV 开发应用都可以调用电商核心 API，同时相应的数据都进入大数据平台。而且这些应用都可以在应用平台上实现。

在京东，我们针对企业架构有一些比较好的实践。大家可以对比一下，我们参照这样的模型打造我们的信息系统有很多好处。以前我们要开发一个需求的话，我不得不从前端的网站梳理，到采销系统，到仓储、配送。因为整个价值链很长的，需要大量的沟通和配合。现在通过电商开放 API 就很简单了，减少了各个系统之间的沟通和耦合。由于电商业务发展比较快，这样开发应用的模式更适合业务部门快速变化的需求。

通过这四个平台，大家看到这里面有一个逻辑，最下面的实际上是我们的技术架构，解决我们架构的问题，数据这块起数据治理作用。API 解决服务治理问题，开发的都是基于 SOA 的，这些服务需要治理，大家都使用这个服务的时候，这里面就会乱的，我们需要治理的平台。这三个关键把握住，我们上面的应用可以丰富多彩，我们的系统逻辑也会比较清晰。

IT 管理 123：一个愿景、两个重点、三个体系

我分享下自己在 IT 管理方面的心得，我概括为 “IT 管理 123”。

我觉得 MBA，EMBA 这些理论都是来自生产线，从一线工人从那里来的，这些管理理论对 IT 来讲现在都不成熟，所以在 IT 管理方面我们有一个探索。

首先，1 是说要有一个愿景。几十人的团队靠身体力行，几百人的团队靠体系，几千人的团队要靠愿景。有愿景以后团队就有使命感、自豪感和成就感。

其次，2 是指两个重点工作。

一是文化，团队大了以后，文化、氛围是最重要的。

我们对整个公司来讲，比如说老刘，比如说我们公司其他业务部门的高管，他们能不能尊重技术，能不能形成尊重技术的氛围，这是我作为公司的技术总负责人要做的。我要打造一个环境，对这些专家尊重。

在研发部内部，我提了三个词，第一是信任，第二是分享，第三是成长。

信任就是授权，信任可以减少沟通的成本，上级对下级，下级对上级，同级之间都要形成信任的氛围。比如说研发人员有可能出了一个事故，你是相信他是故意的，还是为了创新？京东定了一条规矩，因为创新出错的话，我们是宽容不惩罚的，你违背流程，你犯错是要惩罚的，宽容失败在研发体系里可以形成一个氛围，这个也是对我们员工的信任。

分享方面，分享最佳实践。3000 人团队里面一定有一些人在某方面做的很好，我让他们分享一下，其他人可以学习。我们谈到容忍失败，每次事故要写一个 COE，我们可以从错误当中学习。从最佳实践学习，从错误当中学习都是为了分享，都是为了学习。去年我们开展了一个活动，代码人员每天都写代码，有一些值得骄傲的代码，我们让他们秀出来给其他人来看，这些代码不需要是一个系统，可能就是有点自己的心得，每周五下午搞这个活动，非常的火爆。这样程序员在写代码的时候，就想写出好的代码，在学习别人代码的时候，就想模仿别人的代码，我们内部有一个类似 GitHub 的软件，可以让程序员把分享的代码放在上面。分享对研发人员是很重要的，可以帮助研发人员快速成长。

第三是成长，因为研发人员普遍年轻，普遍希望学习和成长，我们就在内部打造成长的文化，包括给他们培训。京东的技术人员是分级的，T1-T6，T1 是学校刚出来的，T2 是毕业两三年但水平还不足的，我们让 T3、T4 给他们授课，每天培训，让他们成长。我们也从外面请一些老师给我们讲课。比如说今年做了一个 UML 的培训效果非常好，大家学到一些架构和思维的方法，掌握了一些工具。我们从今天开始对研发经理也有一些培训，大家都踊跃参加，他们提升了以后，我们的研发效率就提升了，创新就增加了。

两个重点中第二个就是结构，研发管理中有很多的问题是结构的问题。

团队到几千人的时候，要特别关注结构，刚才谈到人才结构，人才结构就是梯队的问题，以前低级别的人才多，T3、T4、T5 太少了。我发了微博招聘人，收了几百份简历。人才梯队是非常重要的。关于人才结构我们还做了一件事，把管理和技术分开，以前技术的人到一定程度必须到转到管理待遇才能提高，现在我们区分开，技术人员也分级，我们在结构上就解决了很多的问题。还有一个结构就是我们的组织结构，刚才说了，我们调整，按客户方向划分，这个也非常的成功。

最后，是 3，三个体系。

第一个就是产品体系。我们公司的体验，不管是消费者的体验，还是第三方卖家的体验，还是供应商的体验，还是内部业务部门的体验，都是产品驱动的。我们打造让产品经理说了算的文化。以前产品做什么，首先是业务部门绑架，业务部门说你这个东西做什么样的？产品经理记下来就搞，直接给研发做，这个东西有问题。另外我们的管理者想把这个东西做好，主观上会按个人的好恶指挥产品，这样把产品经理也绑架了。然后开发人员说这样设计麻烦，你这样做更好，又绑架了。三个绑架，三座大山把产品经理毁灭了。我们提出让产品经理说了算，不是管理者说了算，不是业务部门人说了算。比如说每个采销部门，都想定搜索排序的规则，但是我们内部有一个铁的纪律：搜索的规则只为转化率负责。业务部门告诉你的是建议，产品经理就有自己发挥的空间，为最终的用户体验负责，这是非常好的。把产品体系打造出来，我们也成立了产品委员会，选出委员会的常务委员。

第二个是架构体系，架构让架构师说了算，不是管理者说了算。管理者往往认为自己在专业方面很厉害，但实际是天花板。架构让架构师说了算，我们成立了架构委员会，跟产品委员会一样，他们决定京东的架构是什么样的，京东技术架构的规划、实施和评审，都是架构委员会的工作。

第三个就是管理体系。

管理体系有两个，第一个就是项目管理方面，就是加大项目经理的权力，实行项目经理负责制。一旦项目立项了，项目经理的权力很大，对项目，包括进度，质量，投入产出，都是直接负责的。项目部有奖金，奖金驱动项目，项目奖金怎么分配，项目经理有权力，并且很大，研发人员到项目里面，考核由项目经理说了算。我们有一个项目管理的平台，在上面所有项目的情况一目了然。而且每个人，在项目里面，所有工作，都按人和部门拉出来，可按人、项目和部门统计，所以人效就一清二楚。所以大的团队要靠系统进行管理。

管理体系的第二个方面叫领导力系统。三千人的团队，九个部门，每个部门三百人以上。三百人的话，管理难度也是很大的。主要是管人，我管的人可能不超过 10 个人，多了就没有办法了。管人的话必须要有影响力，要有领导力。我们在领导力这块是很难的，因为我们很多技术管理者，都是从专家转过来的，所以他用的语言都是计算机语言，都是专业的语言，他的 EQ 都不高，但是领导力系统，对 EQ 要求很高，特别是跟业务部门沟通的时候。

管理 123 是我的心得，也是我们研发体系贯彻的东西，效果还是不错的。

给团队一个愿景：做中国最有影响力的技术团队

京东的愿景原来是 “让购物变得简单快乐”，今年做了一个调整，改成 “让生活变得简单快乐”。而针对三千人的技术研发团队，在服从公司愿景前提下，我们提出了一个更符合京东研发人的愿景：“做中国最具影响力的技术团队”。这个口号提出来以后，我们的研发人员挺高兴的，感觉有一种自豪感，有一种成就感和使命感，觉得这个比较符合我们工程师的愿望。京东在研发的投入每年都有增加，在中国企业的研发团队里面，我们算是投入比较大的团队了。如果持续这样投入，我们研发人员有信心，把技术做的更好。我们的技术人员看到自己的系统在公司发展中不断的成长，他就会有很强的自豪感在里面。

30 人的团队，管理者可能身体力行、以身作则，因为大家都看着你，你怎么干，大家跟着你，你要注意细节。300 人的时候要建一个体系，起码要有项目管理，否则 300 人就困难，这是很重要的。但是到 3000 人的时候，我觉得要有一个愿景，没有一个愿景，这 3000 人的目标就不一样，很难团结起来。所以京东研发人有一个愿景：“做中国最具影响力的技术团队”。（责编/魏兵）

上边的脚本无法满足么？

@aroundercn：停 apache 服务，用 linux 的 copy 做快。或 svnhotcopy 命令按子项目逐一拷贝，再 load 到新项目。但权限文件要新配。 @ 知名不具呀：copy dir1 did2

一旦分支中的提交对象发布到公共仓库，就千万不要对该分支进行衍合操作。

也不是超级难用。没有 Jenkins 时，大家用 CruiseControl，各个用的都很 happy

但是自从有了 Jenkins，大家用 CruiseControl 的人慢慢就少了。

Subversion 1.7 的主要新特性：

更简洁的基于 HTTP 的资源库的访问协议。 重写复制元数据存储的代码。 新的 svn patch 子命令。 重写 FSFS 在内存的缓存代码，以获得更好的性能。 新的远程资源库中集成/加载 svnrdump 客户端。

ml2538167 (Ryan) :

Amazon 的研发职位有 4 个 level SDE,SDE2，SDE3，Principle。 据我所知国内 SDE3 不超过 5 个，年初的数字是 2 个，principle 国内没有。 SDE2 的薪水范围最高 45 万不到，一般是 33 万上下。什么时候能升到这个 level 不是看年限的，同是 SDE2 薪水差别也很大。另外不是 Amazon 的流失率大，而是在扩招，今年已经在上海和北京两地组织过集中招聘了。 你说的研发中心应该是指他们的 IPC 和 EFP 这两个部门吧，这里做的都是跟电商后台相关的软件研发，比如库存管理，订单处理，配送。 SDE2 基本上相当于 IBM 的 Band8，Oracle 的 principle（还是研发部门，如收进去的 BEA），微软的 62.

我只知道 Marketing 和 HR 挺苦逼的，据说，过节了，team 里想申请点经费活动活动都没钱，买个西瓜大家分。 我只是道听图说哈，呵呵。 B2C 电商利润低，经费比较抠。现在有好工作就不用去了，去镀镀金倒是不错。

这个待遇不能这样来对比的。作用不一样嘛。淘宝，同是 P7，做投资的能拿 30K 每月，技术 25K 上下每月，其他 function 20K 不到的也有，作用不一样，钞票当然也不一样啦。 NB 码农工作两三年进 Amazon 就能拿 25、6 万一年；做 HR 的，两三年工作经验也就 1 万多块钱一个月。主要还是看你做的事，在市场上是什么价钱啊。

工作在 Amazon：为何晋升如此难？

本文作者 Brad Stone 的新书 The Everything Store：Jeff Bezos and the Age of Amazon 已经上市。

在 Amazon 内部，竞争的压力是令人窒息的。过去两年多的时间里，我为写书而采访许多 Amazon 职工，他们常兴奋地表示从来没有如此直接地影响过产品和客户。但是，他们也表示鼓励竞争的组织文化和极高频的工作节奏常给他们带去挫败感和无力感。

Amazon 官方拒绝对书中所记的其内部运作或者彭博商业周刊所登的书摘做出置评。但是我从对基层员工的采访中发现，大多数人普遍认为来自上级的积极反馈过少，得到晋升的机会则更是稀罕。这是由公司的文化和体制决定的。Jeff Bezos 认为必须为每一次的招聘和提升设置高标准，以至于只有极其杰出的员工才能步步高升。Bezos 通过很多方式来贯彻他的信仰，其中一项便是被成为 “ OLR（organization and leadership review）” 的传统。

OLR 一年举行两次，各部门的资深领导人聚在会上就各自下属的优劣点互通有无以对升职的请求做出最终决定。有时候，领导层也会以表现最差者为目标。这份材料简单介绍了 OLR。

“OLR 给了我们定位未来领导人以及帮助他们迎接挑战的机会。我们还会确定效率最低的那一成员工并做出适当处置，以保持 Amazon 对绩效的高标准要求。”

大多数的 Amazon 员工把 OLR 视为可在转眼间决定他们职业和生计的密室会议。想像一下你是一个为公司没日没夜地工作了几年的老员工。某天你走到上司面前提出了升职和加薪的要求，而他也同意了。好消息不是？那可不一定。你的上司，假设是一个有资格参加 OLR 的领导人，还得在会议期间呈上一份关于你的请求的评估供其他高层阅读。之后，是一番你来我往的讨论，那些与你共事过的人也会提出自己的看法。有时讨论会变得异常激烈。由于每年的升职名额非常有限，你的提升就意外着另一高层的爱将不得不呆在原地。因此，会议上的任何一个人都有可能让你的美梦破碎。

Bezos 想用这种残酷的方式来避免政治斗争和不必要的职位变动，以及使公司价值观均匀地渗透到整个组织结构。然而，大部分员工却表示， OLR 带来了许多制度本身想要极力避免的政治斗争。为了在 OLR 得到的正面结果，有野心的员工会提前几个月时间请他们的顶头上司吃饭喝咖啡。

一些在 Amazon 工作多年的老员工们抱怨说他们的前途全指望上司的口才，而不是实打实的工作表现，给新任的经理工作往往意味着几年内没有升职的希望。Amazon 以擅长分析数据并根据结果做出调整而闻名；然而在员工升职方面，决策却经常建立在主观和私情上。员工们认为这些会议没有把关注重点放在工作绩效和数据上，而是聚焦于不着边际的，关于他们工作表现的绯闻轶事。

除了 OLR，Amazon 异常扁平的组织架构也是内部人员流动性较差的原因。偌大的公司只有 10 个 “ 等级 ”， 它们是：

Level 2 和 level 3 属于劳动力范围，他们在 Amazon 的各个仓库里工作，领取时薪。据我所知，没有 level 1。 Level 4 通常是新晋的，拥有文学学士学位的毕业生。 Level 5 是项目经理和产品经理们。 Level 6 是资深产品经理，他们各自主管某项产品或者某个具体功能。 Level 7 的职工通常拥有研究生文凭，他们是资深经理，有着数个 5 级和 6 级的下属。从这一级开始，员工们每隔几年就要在客服中心或仓库里花上几周时间来体验下层员工的工作。 Level 8 为主管们而设。 Level 10 为副总裁们而设。 Level 11 是资深副总裁和 Amazon 领导力小组的成员们，比如 S Team 或者负责数字产品的 D Team。 Jeff Bezos 独占 level 12。 Level 9 哪儿去了？没人能给我一个准确答案。有些人认为这是公司先设置最高层和最底层，然后在慢慢填补中层时造成的疏漏，有人则觉得这是 Bezos 和早期主管为了避开僵硬的官僚结构而取走当中一环。

我到觉得这是故意为之。毕竟，如果你不想让员工轻轻松松地顺着梯子往上爬，那么悄悄抽走一阶无疑是个很聪明的办法。