恩，基本上也是你这个解决思路。

从后台看到的是提示 500 错误，后来发现是 permission dinied 给了权限后就没事了。

没遇到过这个问题。。。

hudson 插件就是丰富啊

小公司需要等真的想做好产品的时候，才会对这些重视起来。 一开始生存都困难，很难顾及这些。

其实一开始做好了，后边会省事很多。

Check-In Policy Pack for TFS

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This policy pack wants to offer the anxious project leader a wide range of different policies to meet their typical needs. Planned Check-In Policies

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公司总部：北京爱奇艺科技有限公司 地　　址： 北京海淀区海淀北一街 2 号鸿诚拓展大厦 17 层

工作地点在中关村海龙后边？和爱康国宾中关村店在一个楼里，每年作体检去那里。

我觉得先把构建时间减下来再说。

是有 release engineer 离职了? 还是新的团队需要？

可以多关注下这里。我觉得你可以选择的职位很多啊

@hudson_andy 这家伙不正想回杭州呢么

Tesla 在中国的市场的扩张步伐奔跑了起来。而奔跑的过程也是吴碧瑄 “收权” 的过程——每招到一个细分职能的人，吴碧瑄就会通知郑顺景：这件事你今后不用管了。这样，过去郑顺景用一个销售团队 “代管” 的充电、交车、市场、客户服务、政府关系和行政运营等事务，很快地逐一交给了新到岗的同事，这些职能的负责人都直接向吴碧瑄汇报。

在这个过程中，“苹果的人” 陆续进来了。据 PingWest 了解，吴碧瑄带来的第一个来自苹果的员工是 Tesla 现在的行政和运营负责人，而此前作为最早的 “四人小组” 成员的原行政负责人立即被冷冻起来。此后，充电、客户服务、培训和交车甚至零售门店等不同的部门陆续到位了数十名有苹果背景的新员工。他们中的一些人并非直接来自苹果，但至少此前在苹果有着一段不短的工作经历。一些与销售关系密切的岗位也直接被来自苹果的新员工占领：例如负责管理订单的员工此前就在苹果大中华区教育和企业市场部负责销售计划。

不过也有一些例外：刚到任不久的市场负责人上一份工作供职于奥迪，此前也曾在宾利负责市场。吴碧瑄直接招聘的政府关系负责人，此前在中国一家知名的互联网上市公司负责政府关系。而随着订单的增多与交付日期的临近，负责测试充电装置与客户服务网络，最终负责将车交到车主手中的交车部门的负责人 Jeffery 则来自美国，由 Tesla 负责销售的全球副总裁 Jerome Guillen 直接任命，名义上向吴碧瑄汇报，但实际上有着更多的话语权。而交车部门也是目前正在发生的 Tesla 中国订单客户纠纷中，对外直接面对冲突，对内与销售和充电等部门强势冲突的主要角色。

在 “苹果的人” 大量入主 Tesla 中国的同时，郑顺景仍是销售团队的负责人，有着对销售事务和招聘的决定权。但很快，他发现销售也不完全是自己能控制的事了。

两条 “销售路线” 的冲突

在郑顺景担任 Tesla 中国区总经理期间，Tesla 在华的销售模式与美国总部并无太大区别。即以 “门店体验 + 网上订车” 为核心。鼓励和引导用户通过互联网下订单，感受 Tesla 精致完美的线上预订流程，线下的体验店吸引潜在客户驻足和直接体验，并与 Tesla 门店的 “专家” 沟通——就像苹果的 Genius Bar 那样。同时，还配有各地的服务中心处理配件、质量监控和售后维修等具体事项。一句话，Tesla 从全球到中国，零售路线与完整体验，都是最主要的销售模式。

这也是郑顺景的团队擅长的——宾利的 “豪车” 大多走零售路线，而 “开店” 也是重要的组成部分。尽管吴碧瑄在 2013 年底加入 Tesla 中国。但此前一度激增的订单数量和此后任何通过门店和非门店产生的零售订单，都会算作郑及其团队的业绩。

郑顺景和 Tesla 中国业务总监沈琪等人仍继续招聘销售团队。但很快地，销售团队的招聘好像在 Tesla 内部变得没那么重要了。因为一些被招进 Tesla 中国的销售，入职后其实被分到了其它的团队。也就是说，你招聘的人未必能给你用。在其它职能的招聘大刀阔斧进行的时候，销售团队的招聘反而慢下来了。

“每个阶段有不同的侧重，而且这些人也并没有拒绝给他们的新岗位，” 也有 Tesla 内部员工这么对 PingWest 解释。

很快，Tesla 中国开始力推另一种在美国总部并不是很受重视的销售模式——即大宗销售（fleet sales）的模式。即并不将 Tesla 车型卖给个人，而是卖给一些公司、机构、政府甚至租车公司的模式。这在某种程度上很符合中国的 “国情”，在 Tesla 却并非很主流的一种销售模式。强调个性化和完美的体验是 Tesla 的特色，而类似 “团购” 的模式对个性化的需求、复杂的充电设备的环境的规范，以及 Tesla 本身优越的品牌形象，都在某种程度上会造成影响。

而主导这一 “大宗销售” 模式的正是 Tesla 全球副总裁兼中国区负责人吴碧瑄，她要管销售。

2014 年初，吴碧瑄将原高朋网 CEO 高峡（Gordon）招进 Tesla 中国，负责新的销售业务。高峡在团购领域的经验与 Tesla 中国准备开展的 “大宗销售” 定位有颇多类似点。但高峡入职后，除了大宗销售之外，还开启了另一种销售方式，即开着 Tesla 的车到一些地方，上门向潜在的用户推销。这种销售模式在美国总部很不受重视——它首先是一种在没有 Tesla 体验店的地方开展的业务，其次它对 Tesla 的品牌形象没有帮助——上门销售通常带来的是廉价感的品牌印记。

在中国，如果真要尝试的话，这种模式原本应只在北京和上海以外目前还尚未有 Tesla 体验店计划的城市开展，但高峡负责的这项业务也同时在北京和上海推动了。作为信息渠道和配套设施更齐全的北京与上海，用户通过 Tesla 体验店的现场沟通与在线直接下订单并非难事。而对有需求的用户 “上门销售”，在拿下订单的时间点上就会抢在郑顺景和沈琪直接负责的零售团队之前。

这么做确实会带来一些额外的订单，让整体的订单数量变得更好看——尤其这些都是来自非郑顺景团队的订单。但它也带来了问题，除了品牌形象之外，那些在京沪之外的上门销售产生的是大量缺乏充电设备与服务中心网络配套的订单，这为日后出现的 “交车难” 的冲突也埋下了隐患。

2014 年 3 月，另一位前苹果高级销售经理加入 Tesla，担任大宗销售团队的负责人并同时负责售后金融服务。而据 PingWest 了解，Tesla 中国内部此间发生的零售和大宗销售团队的 “冲突”，也颇有意思：

一次是某商用车租赁公司，通过与 Tesla 北京芳草地体验店的零售团队洽谈，订购了 100 辆 Tesla Model S。但这笔 100 辆车的订单在执行起来遭遇了很大的阻力：充电团队首先提出按照 Tesla 的生产条款，每一个充电桩安装好之后，才会生产一辆车。为此必须先找出 100 辆车的充电设施的场地，而且场地大小也要合乎规范。由于是租车公司，司机也要经过 Tesla 专业培训……通过了层层关卡，截止到一个月前，该公司提供的充电场所仅被 Tesla 中国聘请的第三方充电设施安装服务商安装了极少量的充电装置。

严格执行生产条款和服务标准无可厚非。但与此形成鲜明对比的是：另一家来自上海的以电动车租赁为主商用租车公司通过大宗销售团队下了 50 台 Tesla Model S 的 “团购” 订单。而就 PingWest 向该租车公司内部了解，这笔订单正在 Tesla 内部按步骤生产和交货。“也对电桩和场地有一些要求，但没那么复杂”，该租车公司内部人士称。看来，“生产条款” 并不适用于大宗销售团队。

为了规范流程和保护大宗销售的利益，Tesla 中国在 2014 年 3 月出台了新的销售政策：个人客户一次性购车 5 辆以上，一律需要在销售前对用户进行背景调查，按大宗销售的流程处理。这意味着无论是企业机构还是个人，都无法再从 Tesla 体验店和零售渠道直接下单 5 辆以上的 Tesla 轿车。

这并不意味着零售团队愿意心甘情愿地放弃 “成规模” 的订单。在这项政策公布后没几天，就出现了有客户通过 Tesla 零售渠道，按着每一笔订单 4 辆车，分成若干笔订单订购的事件。据接近 Tesla 中国大宗销售团队的人对 PingWest 透露：他们认为这是零售的人故意在抢大客户的订单，而且违反了公司的销售政策。但其实这么做究竟是否违反公司新公布的销售政策，也很难判断。不过这样的事仅发生过一次。

Tesla 新增的订单越来越多地来自大客户销售。而郑顺景的职权范围也被从只管销售缩减至只管零售，进而一些属于零售的业务也被另一个销售团队的 “上门卖车” 逐渐拿走。据悉，在离职前，郑的角色大约相当于北京芳草地体验店的店长，业务总监沈琪则去向不明。

零售业务的式微，是 Tesla 在中国的独有现象。准确地说，Tesla 在中国已经顾不上销售了。大批客户的订单缺乏充电设施和服务中心的支持，面临着无法交车甚至引发 “维权” 冲突的问题。

为什么交不了车？

Tesla 在中国的 “交车难”，核心原因是充电网络、体验店和服务中心扩张的速度，无法与持续增长的订单数量匹配。而究其背后的症结，更可归为两个方面的原因：早期团队局限在销售职能，缺乏其它职能的配合，无法预料后来的情况；以及 Tesla 在中国北京之外服务中心拓展的进度迟缓。

其中较容易理解的是一味 “销售先行” 的后果——尽管早期郑顺景的团队也同时承载了充电和交车等沟通职能，但毕竟考量他们的唯一指标是销售：接到更多的订单是他们工作的出发点。而对充电网络和售后服务等方面的知识和重视有限。这也是 “维权” 的订主所谓的早期销售顾问口头承诺 “按订单顺序” 交车，而实际的操作规程并不允许这一做法的原因。在最近爆发的京沪之外的订单用户 “维权” 事件中，有销售顾问提出京沪地区之外的客户可以先改交车地址在北京，然后安装充电桩以获得优先提车的机会，交车后再卸载充电桩带回所在地——显然这也是站在销售立场而并非交车部门立场的想法。

而吴碧瑄主导零售店以外的销售，包括大型租车公司 “团购” 和上门销售的模式以后，这些订单也更易受制于充电和服务中心网络的限制，而影响最终的交车体验。

充电网络的建设也是一个问题。目前 Tesla 在中国的公共充电桩安装已超过了 150 个。在中国的充电桩安装过程普遍涉及到与用户的物业和当地政府的协调交流，耗时费力的前提下，这一进展可谓高效，但交车部门的负责人 Jeffery 仍在不断地给充电团队施压，以推进交车的进程。

由美国人 Jeffery 主导的交车部门成为 Tesla 中国在现阶段最强势的部门。最令交车部门不满的问题显然不是充电，而是服务中心的建设的迟缓。

按规划，在 Tesla 北京的体验店和服务中心在 2013 年 8 月正式落成后，上海体验店和服务中心的一切事务即提上日程。可原本计划 2014 年第一季度落成的上海服务中心，现在连一块地皮的合同也没签下来。上海因其金融中心的先天优势拥有自贸区等吸引外资公司的魅力，但它至今还没有 Tesla 的影子。

据 PingWest 了解，从去年下半年开始，包括郑顺景和吴碧瑄在内的 Tesla 中国区高管，在嘉定、浦东、金桥等上海市区以及周边地带考察了数十个场地，其中几块地面在内部被轮番地讨论、扯皮和否决。

上海服务中心之所以不断讨论、扯皮和否决而迟迟无法落定的原因，是因为 Tesla 内部不同的职能部门都在同时插手上海服务中心选址的事。Tesla 中国的政府关系负责人曾力推嘉定某地段，交车部门倾向了宝庆，销售部门则主推浦东的某些地段。吴碧瑄与其团队曾折返上海多次查看和洽谈地皮，但至今没有定论。

“Tesla 至少在中国的管理还是很简单粗暴的，有一件什么新出来的紧急的事，马上就会有不同的人被叫来处理这件事，你也不知道这件事最终谁向谁汇报，经常得猜着对方的意思做事，” 一位 Tesla 员工对 PingWest 说。

这意味着 Tesla 中国的团队自己还没能在中国独立地进行过一次选址工作。因为北京芳草地的体验店是已经离职的 Tesla 全球销售副总裁 George Blankenship 一手选定的。

Tesla 的零售模式源自苹果，会选择在一些非汽车销售店扎堆，而是商业中心的商铺中开店。但北京芳草地的展厅至今没有成为 Tesla 在中国的标志性坐标，仍有太多潜在的客户和 Tesla 拥趸在找到这里的过程中迷路。究其原因，是中美两国在城市的发展上有太多不同，美国繁华的都市仅有纽约等几座城市，其他城市大多建筑分散，但商业中心集中。Tesla 选择在一些城市的中心购物区的开店是明智的。但在中国的北京、上海等地，商业中心过多，位于朝阳区的侨福芳草地购物中心属于次购物中心。而 Tesla 体验店的选址本身并不临街，至今没有成为一个非常热门的购物地段。

美国总部不能做出靠谱的中国选址决定，吴碧瑄带领的中国团队又在上海拿不下一块地。她希望交给她信任的人去做相关的事，但这些人又并没有太多快速选址 “开店” 的经验。

这并非吴碧瑄的主观愿望，而更多是受苹果公司开设零售体验店方式的影响。苹果开店的速度曾非常缓慢，甚至 2-3 年才在一个国家或地区开设一个新店，至今在中国苹果也只有不到 10 家店。但这显然不符合 Tesla 在中国的扩张速度预期。在 Tesla 总部，苹果背景的高管和员工能带来更多关于设计、零售和用户体验的经验，而在中国，一切需要的都是具体的执行和销售，它不需要那么的 “苹果”。

“现在 Tesla 在中国真的不重视零售了，而且销售也不是第一位的了，现在最重要的事就是怎么能把现在的订单都交出去，能做到这一点就不错了。” 一位离职的 Tesla 员工说。

显然，已经 “全面负责一切” 的吴碧瑄面临着更大的压力，因为所有的人现在都在盯着她，包括那些离职的销售，负责中国交车业务的总部 “钦差”，她的老板 Jerome Guillen，“钢铁侠” Elon Musk，还有那些交了订金但不确定什么时候能提车的车主。

（题图来自网络）PingWest 记者 骆轶航 对本文亦有贡献

附：更清晰地理解报道中的人物关系和人事架构，请查看信息图：《PingGraphic：Tesla 中国乱象》 [attach] 2318[/attach]

[i=s] 本帖最后由 laofo 于 2014-4-28 11:13 编辑

Tesla 中国乱象揭蛊

2014 年 4 月，在具有传奇色彩的电动车制造商 Tesla 的 CEO 埃隆·马斯克（Elon Musk）访华前夕，一场由 23 名来自中国大陆非京沪地区的 Tesla“准车主” 掀起了一场因对交车顺序不满的集体 “维权” 行动，且愈演愈烈。

这些 Tesla 在华的预订用户称：Tesla 或没有按照应有的 “既定顺序” 交车，一些较晚订车的北京和上海用户已经被通知可以提车，而其它地区较早下订单的用户仍在等待。据腾讯科技的报道，23 名用户委托律师起草的律师函已发送给拓速乐汽车销售（北京）有限公司（Tesla 在中国的销售实体）和 Tesla 首席财务官 Deepak Ahuja。律师函中指称：Tesla 在客户不知情情况下，违背承诺擅自单方面改变交车顺序，未履行交车义务，构成 “虚假承诺”，涉嫌对消费者欺诈。

Tesla 全球副总裁、中国区负责人吴碧瑄（Veronica Wu）在对 “维权” 车主的电话和邮件回应称：北京和上海外的一些地区因为售后服务中心和充电网点没有建成，不能提前交车，因为售后和配套设施缺乏会影响用户体验。“在中国，特斯拉坚持在交车前确保每一位客户都有适宜的充电设施，并能享受到我们及时的服务”，吴碧瑄在对 “维权” 车主的邮件回复中如是说。

这并非不合理的托辞。但未经事先沟通清楚交车条件而在京沪之外地区产生的大量订单，以及 Tesla 在北京之外地区迟迟未能设立的充电设施及服务中心等配套网络，已经暴露了 Tesla 过去一年在中国的诸多问题：2013 年底 Tesla 在中国的订单也超过了 5000 单，北京的体验店和服务中心早在 2013 年中落成并开放。但时隔一年，Tesla 迟迟未能在上海建立计划中的中国第二家体验店和售后服务中心。

粉丝和拥趸的高心理预期及因此产生前期大量的订单，与日后因 “服务网络” 不完善和拓展迟缓而无法生产交车的情形之间的对撞与反差，并非偶发的孤立现象。事实上，它与这一年以来，Tesla 美国总部对中国战略的调整，乃至外界热衷讨论的 Tesla 首任中国区总经理郑顺景离职、Tesla 全球副总裁吴碧瑄主导中国业务，乃至背后从美国总部波及到中国的利益冲突与人事斗争，都有着至关重要的联系。简而言之，“人的因素” 是 Tesla 在中国一系列进程的致缓剂。

PingWest 近日采访了 Tesla 全球到中国的若干名在职和离职员工，以及与 Tesla 合作过的第三方公司，试图还原 Tesla 中国乱象背后的完整全貌。截止到本文上线前，PingWest 未能联系到 Tesla 官方人士对这些具体现象和事件的评论。

探索期：“只能做销售” 的郑顺景团队

2014 年 4 月初宣布即将离职的 Tesla 中国区总经理郑顺景（Kingston Chang）是 Tesla 在中国的第一张 “名片” 和形象代言人。郑顺景出生在香港，毕业于香港中文大学，加盟 Tesla 前在豪华车品牌宾利任职 10 年，担任中国区总经理。外界对他身材不高的蓄须形象颇为熟悉，是因为他的微博和微信朋友圈中那些与 Tesla 的各种车型在一起的照片，以及他在 Tesla 北京芳草地的体验店中与各种 “高级来访者” 的合影。从 Tesla 芳草地体验店开张以来，除了外出与开会，郑顺景的大部分时间都在体验店里，与慕名前往的潜在客户交流攀谈、接待重要嘉宾，以及开放给其它的媒体和第三方机构举办活动。

但可能不为外界所知的是：郑并非 Tesla 在中国的第一位员工。

在 2013 年初郑顺景前往硅谷与 Elon Musk 面试之前，Tesla 在中国已经有了两名 “员工”。他们都没有与 Tesla 签订正式合同，而是由外资公司在华的人事代理机构代发工资和解决福利问题。两个人一个负责在中国的行政和内务，另一人在法务和程序上负责 Tesla 在中国的落地，如牌照申请和入网等问题。

当郑顺景在 2013 年 3 月履新中国区总经理一职时。此前的两个人已经完成了 Telsa 在中国的车辆认证，3C 认证和报关进口等事宜，Tesla 的中国贸易公司拓速乐公司已经注册完毕，一切的准备工作让 Tesla 不会受制于基础的法务问题。

所以，摆在郑顺景面前的最重要问题是：如何快速地建立一只真正的 Tesla 中国团队，以及如何从零拓展一个巨大但未知的电动车市场。

2013 年 5 月，郑顺景的宾利前同事沈琪（Sam Shen）加入了 Tesla 中国团队，与郑顺景以及此前的两人组成了 Tesla 中国最早的 “四人小组”。郑顺景是四人小组的核心，其他三人均向其汇报工作。而郑向当时主管销售、一手将苹果的零售店设计和体验带入 Tesla，创建了 Tesla 全球体验店网的 Tesla 全球副总裁 George Blankenship 汇报工作。

接下来是招更多的人。但是郑很快发现，他们被美国总部授权组建的，其实只是 Tesla 在中国的销售团队。

2013 年底之前，Tesla Model S 仅在北美地区销售。在那将 Tesla Model S 在华售价定为 75 万元人民币的 “一个公正的价格” 的官方公告发布前，Tesla 美国没有制定车辆在中国市场上的清晰售价、配置和售后政策。而当时的零售事实上已经开始启动了——如果想成为第一批 Tesla 在中国得到车的 “车主”，就得先支付 25 万元的购车定金，付清全款时多退少补。

尽管 Tesla 通过 Elon Musk 的传奇故事和此前媒体的渲染和推崇，已获得了一大批拥趸。但放到具体的销售层面，作为潜在的购买者，人们仍很难接受存在过多 “未知条款” 的订购合同。而且其实人们对电动车的基础误解仍然普遍存在——即便在 Tesla 的粉丝和拥趸中。比如说续航里程不够用、电池不安全等等。

解决这些问题不能光靠销售。就像大多数公司启动一款产品的零售那样，售前、售后服务、市场营销、政府关系、商务拓展、质量监控和产品交付，每个环节都服务销售的目的，需要上述不同职能的专业人士填充这些岗位。但当郑顺景的 Tesla 中国团队提交了有关市场、政府关系、电网设置和其它一系列职位的招聘需求之后，却发现这些需求很难得到美国总部的认可与回音。此外，Tesla 在中国当时也没有任何市场预算。

而招聘销售岗位的需求并未被太多地阻碍。也就是说，郑顺景和他的团队，在当时被限定在了 “Tesla 中国销售部” 的角色。

从 2013 年 5 月到 11 月，半年时间，Tesla 在中国建立了一支 10 多人的销售团队，负责零售、售后辅导、售后服务中心，以及金融和保险等具体和销售有关的事务。其中郑顺景和沈琪两个 “核心人员” 来自宾利——但与外界的猜测不同，其余的销售人员并非传说中的 “宾利系”，而是来自各个不同的公司，比如捷豹路虎、宝马、法拉利、联想和路易威登等。除了郑和沈，来自宾利的只有一名销售助理。

但这个 “销售部” 也得做政府关系、充电站建设和市场推广。这一阶段郑顺景事实上充任了 Tesla 中国的形象代言人和发言人角色，在各种论坛和活动上分享关于 Tesla 的基础知识。而在北京芳草地的体验店建成并开始接受中国的订单之后，郑又开始倾向于参加一些 “跨界” 的活动，比如极客公园的小型沙龙聚会和车云网的分享活动等，建立在汽车圈之外的直接联系渠道。这些做法在早期聚集粉丝并通过加强联系转为订单的过程中，都发挥了作用。

这个阶段，除了在招聘销售以外的职位上受到总部的严格限制之外，美国对 Tesla 中国的态度整体上是放手的。除了接受正式的媒体采访不被允许之外，其余不用花费任何预算的以销售和 “了解 Tesla” 为目的的各种在华公开活动，Tesla 的员工和郑顺景本人都未被限制参与。而在 3C 认证、第一家体验店和服务中心落成并从 8 月接受订单，以及最后与中国商人占宝生的商标纠纷案解决之后——Tesla 在中国的订单开始迎来了一个快速的增长期，它发生在 2013 年 10 月。

Tesla 开始在中国产生直接的快速增长的订单了，于是变化来了。

“全球副总裁” 和 “苹果的人” 来了

这个 “变化” 其实并非仅仅是发生在中国的事，实际上，它肇端于 Tesla 在硅谷的总部。

2013年11月21日，《华尔街日报》报道称：曾经主管销售和售后体验的 Tesla 全球副总裁 George Blankenship 已从 Tesla 离职。Blankenship 曾供职苹果，深度参与了苹果门店零售体系的设计，也亲手设计了 Tesla 的零售模式。George Blankenship 曾在 2012 年 11 月对 PingWest 透露：Tesla 来年将在北京芳草地开设第一家体验店。而他本人也是芳草地体验店选址的直接拍板人。

因为主管销售尤其是零售，George Blankenship 是郑顺景在 Tesla 内部的直接汇报对象。而事实上，据 PingWest 了解，在郑顺景加入 Tesla 不久，Blankenship 的职责范围就从管理全球整体的销售和售后服务，被缩减至只负责零售业务。此后，他的职权范围进一步被缩小，直至最后被彻底边缘化乃至离职。

接替 George Blankenship 管理 Tesla 全球销售的是全球副总裁 Jerome Guillen。他在 Tesla 的最大 “政绩” 是负责了 Model S 这款经典车型的整体项目推动，是个在项目管理上出类拔萃的人，也因此颇获 Elon Musk 的青睐。他在 2013 年 4 月开始接管 Tesla 全球销售和服务，是 Tesla 内部事实上的二号人物。

因为美国总部的人事变动，郑顺景的汇报条线也在入职一段时间之后，从 George Blankenship 转向了 Jerome Guillen。

与郑顺景的前任老板 George Blankenship 正式离职几乎同时发生的事是——在 2013 年 11 月一次与美国总部的例会上，新任老板 Jerome Guillen 告诉郑顺景：一位叫 Veronica Wu（吴碧瑄）的女士即将出任 Tesla 全球副总裁和 “中国区负责人”，今后郑顺景向吴碧瑄汇报工作，而吴向 Jerome Guillen 直接汇报工作。此外，没有任何多余的解释。

这就让郑顺景今后在汇报关系上与 Jerome Guillen 隔了一层，也意味着吴碧瑄取代了郑顺景成了 Tesla 在中国的最高业务负责人——“全球副总裁” 的虚衔尽管并无实际意义，但按跨国公司在华的通常惯例，这个头衔是确保直接向美国总部汇报和被授予更多独立权限的勋章。

这其实并不令人意外。郑顺景出生在香港，在香港读书，在中国大陆做到宾利中国区总经理，具有豪车销售丰富经验，但他没有在美国的受教育和工作经历。而吴碧瑄 10 多岁即到美国，先后在耶鲁大学和加州大学伯克利分校获得应用数学学士学位和工业工程博士学位，之后回到中国先后供职麦肯锡、摩托罗拉和苹果，加入 Tesla 前是苹果大中华区教育和企业市场总经理，履历光鲜。一句话，吴碧瑄是美国人喜欢招来管理中国，并认为是值得被信任的那一类人。

而信任也就意味着资源和权限。据接近吴碧瑄的人士对 PingWest 透露：在吴碧瑄履职后，每次与美国总部和 Jerome Guillen 的例会，就只有吴一个人参加，郑再未出现在与总部的例会中。

郑顺景的销售团队开始只向吴碧瑄汇报工作。从公司的架构上这并无不合理之处。而且郑顺景在 Tesla 内部的职位实际是 “China country manager”——熟知跨国公司内部运作的人都清楚，这并不是一个全球高管级别的职位。如果不是后来发生的一系列事件，郑顺景担纲 Tesla 在中国的销售，向吴碧瑄汇报，而吴碧瑄直接负责充电网络、交车、服务、市场公关和政府关系的架构，也原本能维系下去。

而 Tesla 接下来也进入了一个在中国快速扩张的时期。PingWest 了解到：从 2013 年 12 月到 2014 年 4 月，Tesla 在中国的人员规模从 10 多人猛增 100 多人。并增加了充电网络、市场营销、服务中心、交车和政府关系等业务的具体人手。过去一直不被放开招聘的职位，一下子全放开了。

“现在来看当初 Kingston（指郑顺景）招人应该很难，也没预算，而且总部看上去也不太管的样子，是因为当时美国总部和 Elon Musk 对中国市场究竟怎么样，还没什么把握，” 知情人士对 PingWest 说。“[u][b][color=Red] 美国人做事不会从 1 到 3 的，只能从 1 到 2，当时商标和入网都没解决呢，他们不会一下子来个长期规划什么的。” [/b][/u]

更多来自销售和市场等部门的负责人和 “元老级” 员工在林就任后的第二年被陆续替换。据称，当一名市场部门的负责人被告知因 “业绩问题” 需离职后，一直对其赏识有嘉的思科负责全球市场的副总裁级别高管曾直接致电林正刚，开门见山的第一句话就是 “What do you want？”（你到底要做什么？）

可想而知，从销售到人事，各种的变化与随之而来的震荡，很难不会通过特定的渠道传递到圣何塞总部的高管那里。

但林的人事调整并非完全等同于公司政治。“他其实也很会用人，” 一位思科中国销售员工对《环球企业家》说，“比如负责大企业事业部的张思华、服务供应商业务总经理 John Ng，他们直到现在仍然很受重用。”

林正刚的另一个工作重心，是通过政府关系、社会合作和市场营销等手段，推动思科 “革命性产品”——“网真”（TelePresence）在中国的销售。在思科内部，“网真” 被视为公司从网络设备技术公司向构建人际网络（human network）全面战略转型的代表之作。

2007 年底，思科中国向中央电视台和中国人民大学捐赠了一套价格昂贵的 “网真” 设备，成立 “思科网真演播室”，为中央电视台谈话节目《我们》提供直播沟通平台。据思科离职员工对《环球企业家》透露：围绕 “网真” 捐赠与推广的市场营销费用总共花了 600 万美元左右，而该年度的市场营销预算只有 800 多万美元。

如此昂贵的 “推广” 令人乍舌，让支持其它销售的市场预算捉襟见肘，自然引发了内部的诸多不满。而更令人惊诧的是，围绕 “网真” 的大笔营销预算花出去后，思科中国内部针对这款 “革命性产品” 的销售推动一直没有起色。

“网真在中国很难卖出去，” 一位离职的思科员工对《环球企业家》说，“考虑到中国的互联网带宽现状，就没法支持这么耗流量的产品。”

一系列事件的 “累积效应” 正在改变思科全球高层对中国的看法。2007 财年结束，由于销售管理的 “粗放”、人员震荡等一系列原因，思科中国业绩并未再度出现显著增长。2008 财年伊始，曾被中国员工视为精神支柱的 “Two by nine” 口号被雪藏，消失在公共场合。

2007 年岁末，思科中国还卷入了一起主角是广东电信相关负责人的腐败案当中，令其商誉受损。

而林正刚 “总裁生涯” 的拐点也随之临近。

慢半拍

2008年4月16日，半年前刚刚来访的钱伯斯再度出现在北京，全球资深副总裁史瑞夫随行在侧。当钱伯斯匆匆离开中国时，史瑞夫留在了上海，出任思科中国董事长。钱伯斯的解释是：史瑞夫来华代表 “中国战略委员会” 负责思科在中国的战略，林正刚继续负责销售与市场，两者不存在汇报关系。

“这个世界上有不向董事长汇报的总裁吗？” 一位思科离职高管对《环球企业家》笑称。

这种 “权宜之举” 令史瑞夫无法在最快时间掌握思科中国的局面，更何况钱伯斯公开表示：史瑞夫的任期只有三年。

2008 年 5 月，四川省汶川发生强烈地震，林正刚邀请钱伯斯再次访问中国并赴灾区考察，同时启动 “思蜀援川” 计划，承诺在未来 3 年提供总预算 3 亿美元的援助，用于震区教育和医疗系统的重建。据思科离职人士称，此举为林正刚在钱伯斯面前扳回不少分数。

但事隔数月后，思科再度将亚太区客户服务事业部总裁大卫?鲁维奥（David Rubio）调往中国，担任中国区首席运营官（COO），负责销售工作，向林正刚汇报。事实上，此后林正刚的大部分精力都放在了 “思蜀援川” 项目和接下来的上海世博会捐助项目。

2009 年史瑞夫兼任思科中国 CEO，林正刚地位日显尴尬。这一年，大部分与政府合作与新业务推广的活动大部分已由 COO 大卫•鲁维奥出席。据知情人士称，思科总部曾明确表示：林正刚必须从某些领域和条线的客户中 “撤出来”，转交他人负责。

2010 年 1 月，原亚太区总裁陈仕炜出任已 “独立” 的大中华区总裁兼 CEO，思科中国再次迎来一位 “强势领导者”。林正刚彻底淡出，至此一系列调整和变局才终于完成。

“钱伯斯对中国的情况一直想做改变，但有时会有迟疑和审视”，思科中国离职高管对《环球企业家》说。即使一群来自美国的高管坐镇中国，但一开始的动作还是会 “慢板拍”。

而所谓的 “慢半拍”，更体现在思科中国的业务布局和销售压力上。

当各大跨国公司先后在中国组建研发中心、投资开办工厂甚至与国内公司合资运营的时候，思科中国仍然只是一个销售机构。而稍微熟谙外企在中国生存规则的人都清楚，这样的跨国公司在华处境将最为艰难。它们不被负责海外投资和商业事务的官员欢迎。

直到 2004 年思科宣布将在上海成立研发中心，这一局面才略有扭转迹象。但钱伯斯同一年即宣布针对印度市场 11 亿美元的投资，却丝毫未提及中国。“整个中国市场都被低估了，一直被歧视”，一名思科员工回忆当年的情形时对本刊说。

幸运的是，钱伯斯在 2007 年底给中国 “补上” 了 160 亿美元。他当然不会不计回报，任何一名跨国公司 CEO 都理所当然地认为：中国必须是成长最快的市场。

但思科在中国的销售转变，却远非一日之功。

在传统的交换器和路由器市场，思科在中国面临来自华为和 H3C 等对手的凶猛竞争已持续多年，在不久的未来，它还将面对惠普的竞争——在这种情势下，思科在中国销售的大部分产品仍是 “美国标准” 的产品，并未在本地定制。而销售经理们大多习惯了长期依赖和推动代理商的做法。“打开水龙头，钱就自己跑出来了”。

对那些销售经理而言，学习新产品和新技术的动力，迄今仍是思科变革销售的一个障碍。“以前的日子太好过了，他们习惯于卖旧的和简单的东西。” 一位思科离职员工对《环球企业家》说。

尽管思科中国近两年一直都在内部强调销售能力的提升，要学会卖复杂的产品，但效果并不如人意。最明显的例子是，数据中心是思科近两年最重要的战略产品，在北美和欧洲已陆续获得数据中心产品的订单，直指惠普等强劲的对手——但如此重要的产品并没有在中国卖出去。

“有的新产品需要给客户测试，在中国居然找不到，” 一位离职员工说。

而在传统的路由器和低端交换机市场，面对本地的竞争压力，思科销售体系的 “非本地化” 症结更是暴露无遗：本土对手掀起的 “价格战” 要求思科产品必须提供更有诱惑力的折扣，但思科规定代理商申请折扣只能按每一次的订单申请，而不考虑长线合作的整体折扣。

这就使销售经理和代理商缺乏持续开发某一长线客户的耐心，而只好指望每一次的订单都能拿到更高的折扣。于是，销售经理们开始不断地向老板发电子邮件，描述与代理商共同开发某一客户的 “艰苦卓绝” 以及接近 “签单” 的不易，凭此说服老板批准更高的折扣。

“到最后每封邮件都是一个精彩的故事，” 一位离职思科销售高管对《环球企业家》笑称。这其实是销售环节的症结所在，但却一直未能引起重视。由于缺乏控制，近年来，一些产品的折扣从过去的最高 5 折飙涨至现在的 8 折，它当然无法带来更多的收益。

升级

其实，思科中国近年来也通过各种激励计划，充分奖励那些在协作、虚拟化和无边界网络等架构领域销售存储网络、广域网优化和 “网真” 等新兴技术的渠道合作伙伴与代理商，但它必须更有效地解决另一个问题：中国的客户到底需要什么，真正的生意机会在哪里？

显然，它并不在 “网真” 这种按照北美的带宽资源、IT 成本和采购模式定制，采购设备的同时必须连思科配套的会议室桌椅一并 “打包” 的产品上。

不过，钱伯斯对中国的豪赌总会产生些作用。过去的两年，思科的 “中国战略委员会” 也颇有思路更张之举：

首先是独立的大中华区架构和汇报体系。大中华区向圣何塞总部直接汇报，简化了流程，也提升了决策的响应速度。此外，销售、市场、产品研发与供应链等不同职能在保留自己向美国的纵向汇报条线外，还将向思科大中华区董事长史瑞夫和 CEO 陈仕炜横向汇报——它至少确保了本地的产品、市场与销售策略能在第一时间实现内部协调与配合。

此外，思科大中华区也制定了在中国的 “S+CC 战略”（Smart + Connected City，智能互联城市)，并与重庆和成都签订备忘录，以建设智能交通系统等智能化产品。这是思科第一次为中国的某一城市大规模定制所需的产品和服务。

今年 6 月，思科与中国最大的互联网公司腾讯合作，试图突破其在中国已迟到多年 “统一通信” 市场。

而最具标志性的转变是思科以 4450 万美元收购天地数码的机顶盒业务，这是思科令人眼花缭乱的收购版图上的第一家位于中国的公司。天地数码是中国最早进入 “三网融合” 领域的公司，此举意味着思科在中国的机顶盒业务将有望落地，并进一步为即将到来的 “三网融合” 时代提供更多本地的设备和服务。

同时，思科还与中国国家广播电视总局建立 “下一代广播电视网（NGB）联合实验室”。这是思科第一次与政府机构建立类似合作，但它似乎为从最上游锲入中国 “三网融合” 市场塑造了壁垒。

“思科以前只愿意收购在加州 200 公里以内的创业公司，现在看来，中国之于思科就像加州之于思科一样了，” 一位思科离职员工对《环球企业家》说。

只是，何时才能收获果实？（本刊记者赵嘉对本文亦有贡献）

2010 年 8 月，讲林正刚离职背后的思科中国八卦

这家所向披靡的网络设备商在华遇到了结实的天花板，症结无关于华为

“等待了很久，今天公司终于宣布我在月底退休的消息了。” 7 月 30 日凌晨，62 岁的思科全球副总裁、大中华区副董事长林正刚在他的微博上敲下了这简短的一行字。

最后的告别时刻。等待这一结局的降临，已经耗费了他两年多的时间。

2008 年 4 月，思科全球 CEO 约翰·钱伯斯（John Chambers）第七次访华，任命全球资深副总裁吉姆•史瑞夫（Jim Sherriff）担任思科中国董事长，负责在中国的全球供应链、制造以及研发、收购与合作拓展。彼时已担任思科中国区总裁长达两年半的林正刚被从 “一把手” 的转置次席，继续负责中国区销售。

2009 年 1 月，思科中国董事长史瑞夫兼任中国区 CEO，全面接盘在华业务。在进一步失去主导地位后，仍担任总裁的林正刚被 “提升” 为思科中国副董事长，名义上继续掌管销售与市场，但事实上其大部分职责已被担任思科中国首席运营官的大卫•鲁维奥（David Rubio）取代。

ps:史瑞夫是 “思科中国战略委员会” 在华运作的代表人物，尽管作为思科中国董事长，他的任期只有三年

2010 年 1 月，思科中国升格为大中华区，直接向美国总部汇报。思科亚太区总裁陈仕炜出任大中华区 CEO，并将林正刚的总裁一职和销售市场职责悉数接下。至此，林正刚专门负责企业文化和社会责任，彻底远离核心业务。六个月后，林正刚退休。

与林正刚两年多以来被逐步 “削权” 相对比的，是思科对中国市场不断累积的投入：钱伯斯在 2007 年 11 月宣布的对华 160 亿美元战略投资正在持续发酵——它被拆解成与国家发改委、商务部和教育部的若干份合作备忘录、新的供应链体系、50 家被投资公司和一支针对创业公司与小型公司的风险投资基金、250 家新开设的思科网络学院，以及与重庆和成都的 “智能城市” 框架协议……。

但这一切迄今都未转化为坚实的现金流回报。

8 月 12 日，思科公布的 2010 财年报告显示：该公司全球的 2010 财年净营业额为 400 亿美元，比去年同期增长 10.9%。而一位已离职的思科中国前高管对《环球企业家》透露：2010 财年思科大中华区的销售额大约在 12 亿美元左右——它最多占思科全球总收入的 3%。

2005 年 11 月，意气风发接过思科中国总裁一职的林正刚曾提出 “Two by Nine” 的愿景——即 2009 年的销售额达到 20 亿美元（2 billion dollars by 2009）。这意味着中国团队将在 5 年内实现业绩翻番。它曾一度让士气陷入低谷的思科中国员工精神大振，但今天的现实与昔日的野心颇不相称。

“当初 20 亿美元确实是一个重要的指标，现在时效已经过了，回过头来看它更像是激励性的目标，可能从来就是达不到的。” 一位在职的思科中国员工对《环球企业家》说。

可是钱伯斯并不这么认为：从杜家滨担任思科中国区总裁的时期直到现在，钱伯斯一直希望中国团队的业绩每年增长 25%，并成为思科在全球的第三大市场。只是一直没人能将他的预期 “变现”。

也有人觉得这并不能掩盖思科中国的长足发展。“金融危机以来，亚太地区的增长差不多都是中国贡献的，尤其是客户服务方面，” 一位三个月前离职的思科员工对本刊表示。但客户服务与产品销售体系向来独立核算并分别向美国汇报，且服务业务所占思科整体销售比例微不足道。

一边是总部对中国的 “豪赌”，一边是中国市场的价值迟迟得不到释放，这正是思科中国近年来一系列调整与震荡的根源。现在，业绩数字与战略实施的压力转到了新任思科大中华区总裁兼 CEO 陈仕炜的身上。曾担任思科亚太区总裁长达五年的陈仕炜一直颇为关注中国动态，他曾与林正刚一同组建乐队，是与林私交甚密的好友。

但在履任新职后，陈仕炜与林正刚的关系发生了微妙的变化。

据知情人士对《环球企业家》透露：出任大中华区 CEO 之后，陈仕炜即重新厘定了团队的组织架构——以销售为主要职能的五大事业部恢复独立运作和汇报，而不必再受北区、华东区、华南区和西区四大区域的 “横向” 制约。这意味着林正刚就任总裁后设置的五大事业部与四大区域相结合的矩阵式管理结构被中止。另外，陈仕炜的履新并未使已退居虚职的 “昔日密友” 林正刚获得转机，反使其进一步被边缘化。在林退休之际，双方终于闹到互相不说话的地步。

对陈仕炜来说，8 月 1 日正式开启的思科 2011 财年是他在大中华区总裁兼 CEO 的位置上证明自己的起点，他得出手了。

思科中国和林正刚本人拒绝了《环球企业家》的采访要求。

沉浮录

ps2 :在经历了一系列的架构重组和职责调整后，林正刚终于等到了 “退休” 的时刻）

5 年前，当时任思科亚太区总裁的陈仕炜宣布林正刚出任中国区新任总裁的时候，人们普遍觉得这一结果完全缺乏戏剧性。

早在 1998 年，林正刚便是与杜家滨竞逐思科中国总裁一职的 “劲敌”。在落败给杜家滨后，林正刚出任思科中国负责政府与大企业事业部的副总裁。2002 年 5 月调往亚太区接管客户服务业务部，并提升为全球副总裁。2005 年 8 月杜家滨突然去职后，思科中国总裁曾暂由亚太区总裁陈仕炜代理。由于与陈在工作与私人交往层面的双重信任，彼时林正刚将掌舵中国已是公开的秘密。

在 2001 年营业额前所未有地突破 10 亿美元后，互联网泡沫的破灭使思科中国的业绩在接下来的三年一直徘徊在 6 亿美元上下。2005 财年伊始，杜家滨制定了突破 8 亿美元的目标，据知情人士对本刊称，该目标在当时已接近实现，但终难改变杜家滨被迫离开的命运。

可以想象，林正刚不失时机抛出的 “Two by nine” 愿景，在当时的思科中国员工内部不啻为一剂强心针。

2006 年是林正刚的业绩迅速被证明的一年：由于启动了渠道变革，思科中国在电信、金融、政府及大型企业客户市场缩短了与客户的距离。另一方面，思科销售员工与合作伙伴在 “新气象” 的影响下，也确有更多突破。2006 财年结束时，中国市场以 40% 订单增长量高于亚太市场平均 20% 的表现（请于 Gemag.com.cn 参看《重新连接思科》）。

一位已离职的思科中国高管对《环球企业家》称：2006 年思科内部公布的中国区业绩再度达到 10 亿美元，这在当时是让人眼前一亮的数字。不过该人士透露：当年的业绩核算包括了上一财年前任思科中国总裁杜家滨故意留下的 “压货” 部分——杜家滨并不知道自己将离职，故而将代理商向思科中国数千万美元的采购推迟到了 2006 财年，以期使 2006 财年的数字更漂亮，却不想 “便宜” 了继任者林正刚。

此外，2006 财年的 “漂亮” 业绩还包括了香港地区的部分收入。原因是亚太区总裁陈仕炜担心林正刚在头一年 “开局不利”，故特有此安排。

而各级员工在与林正刚日益频繁的接触中，也逐渐发现他的另外一些特质。

首先来自各个事业部的负责人和销售高管。思科内部人士对《环球企业家》透露：在杜家滨时代，每周的销售例会（内部称之为 “扛米会”）通常气氛相当紧张：尽管销售遭遇瓶颈，但杜家滨对高管们汇报上来的每个销售数据都十分在意。他经常会对个别有所怀疑的数据突然向相关负责人发问，追寻其订单的真实状况或来源，询问具体的过程和细节。此外，在一些重大客户和项目的销售过程中，杜家滨通常会出现在关键场合，用他的 “人情世故” 拉近客户距离。

与杜的追本溯源不同，林正刚更在意数字本身的结果，而对销售数字的来源和过程很少关心，也极少针对各级员工报上来的数据提出质疑和进一步的追问。到后来，林索性经常缺席高管的销售例会，转而让其它高管代替他询问销售数字。在极度强调数字和业绩导向的思科，这种做法是很罕见的。

“我们很快发现他对数字并不敏感，而且也没什么兴趣，” 该思科销售人士对本刊称。

这固然可以被理解为是 “授权” 下属的表现，但它很容易带来的副效应是：由于缺乏对销售细节的把控，一些销售环节中的 “灰色地带” 被轻易地遮蔽过去了。很多汇报上来的数字和订单到最后无法兑现，从而影响到思科中国的真实业绩。

而林正刚创造的 “矩阵式管理架构” 也在思科中国内部引发了不小的震荡。

所谓 “矩阵式”，即在五大事业部的垂直架构之上，增添北区、华东、华南和西区的四大区域的横向管理模块，与事业部共同负责区域销售并直接向林正刚汇报。据林宣称：此举有利于他直接通过区域负责人的汇报掌控终端销售状况。但来自内部的不同声音则认为：林是在用他亲近和信任的区域负责人牵制各个事业部遗留的 “老臣”，并进一步架空他们。

client 端可以通过输入用户名、密码登录 git server。 我想还是权限的问题造成的。

终于看到比我们的构建时间还要长的啦，哈哈哈，偷笑 ing

解决了： 服务器端的 .ssh/authorized_keys 文件权限变成 600 是不成的，比如变成 700，如下 -rwx------ 1 git git 534 Apr 23 03:43 authorized_keys

我也觉得可能是权限问题。

应该不存在。都是 Public

还真有。

laofo@ubuntu1404:~$ chmod 600 .ssh/id_rsa laofo@ubuntu1404:~$ ssh-add Identity added: /home/laofo/.ssh/id_rsa (/home/laofo/.ssh/id_rsa) laofo@ubuntu1404:~$ git clone [email] git@192.168.1.100[/email]:laofo/shanghai.git shanghai_ssh git clone [email] git@192.168.1.100[/email]:laofo/shanghai.git shanghai_ssh Cloning into 'shanghai_ssh'... [email] git@192.168.1.100[/email]'s password: Permission denied, please try again. [email] git@192.168.1.100[/email]'s password: Permission denied, please try again. [email] git@192.168.1.100[/email]'s password: Permission denied (publickey,password). fatal: The remote end hung up unexpectedly

laofo@ubuntu1404:~$ ssh-add -l 2048 a3:c1:8e:5a:f5:16:c3:9b:92:65:8d:a5:c9:15:8f:22 /home/laofo/.ssh/id_rsa (RSA) laofo@ubuntu1404:~$ ssh -v [email] git@192.168.1.100[/email] OpenSSH_5.9p1 Debian-5ubuntu1.3, OpenSSL 1.0.1 14 Mar 2012 debug1: Reading configuration data /home/laofo/.ssh/config debug1: /home/laofo/.ssh/config line 1: Applying options for 192.168.1.100 debug1: Reading configuration data /etc/ssh/ssh_config debug1: /etc/ssh/ssh_config line 19: Applying options for * debug1: Connecting to 192.168.1.100 [192.168.1.100] port 22. debug1: Connection established. debug1: identity file /home/laofo/.ssh/id_rsa type 1 debug1: Checking blacklist file /usr/share/ssh/blacklist.RSA-2048 debug1: Checking blacklist file /etc/ssh/blacklist.RSA-2048 debug1: identity file /home/laofo/.ssh/id_rsa-cert type -1 debug1: identity file /home/laofo/.ssh/id_dsa type -1 debug1: identity file /home/laofo/.ssh/id_dsa-cert type -1 debug1: identity file /home/laofo/.ssh/id_ecdsa type -1 debug1: identity file /home/laofo/.ssh/id_ecdsa-cert type -1 debug1: Remote protocol version 2.0, remote software version OpenSSH_6.6p1 Ubuntu-2ubuntu1 debug1: match: OpenSSH_6.6p1 Ubuntu-2ubuntu1 pat OpenSSH* debug1: Enabling compatibility mode for protocol 2.0 debug1: Local version string SSH-2.0-OpenSSH_5.9p1 Debian-5ubuntu1.3 debug1: SSH2_MSG_KEXINIT sent debug1: SSH2_MSG_KEXINIT received debug1: kex: server->client aes128-ctr hmac-md5 none debug1: kex: client->server aes128-ctr hmac-md5 none debug1: sending SSH2_MSG_KEX_ECDH_INIT debug1: expecting SSH2_MSG_KEX_ECDH_REPLY debug1: Server host key: ECDSA a6:4f:6f:ad:81:fd:0b:46:6f:a3:d1:bf:4c:0d:43:97 debug1: Host '192.168.1.100' is known and matches the ECDSA host key. debug1: Found key in /home/laofo/.ssh/known_hosts:1 debug1: ssh_ecdsa_verify: signature correct debug1: SSH2_MSG_NEWKEYS sent debug1: expecting SSH2_MSG_NEWKEYS debug1: SSH2_MSG_NEWKEYS received debug1: Roaming not allowed by server debug1: SSH2_MSG_SERVICE_REQUEST sent debug1: SSH2_MSG_SERVICE_ACCEPT received debug1: Authentications that can continue: publickey,password debug1: Next authentication method: publickey debug1: Offering RSA public key: /home/laofo/.ssh/id_rsa debug1: Authentications that can continue: publickey,password debug1: Trying private key: /home/laofo/.ssh/id_dsa debug1: Trying private key: /home/laofo/.ssh/id_ecdsa debug1: Next authentication method: password [email] git@192.168.1.100[/email]'s password: debug1: Authentications that can continue: publickey,password Permission denied, please try again. [email] git@192.168.1.100[/email]'s password: debug1: Authentications that can continue: publickey,password Permission denied, please try again. [email] git@192.168.1.100[/email]'s password: debug1: Authentications that can continue: publickey,password debug1: No more authentication methods to try. Permission denied (publickey,password).

laofo@ubuntu1404:~$ ls -al .ssh/ total 24 drwxr-xr-x 2 laofo laofo 4096 Apr 23 09:44 . drwxr-xr-x 4 laofo laofo 4096 Apr 23 13:19 .. -rwxr-xr-x 1 laofo laofo 46 Apr 23 09:44 config -rw------- 1 laofo laofo 1675 Apr 23 09:36 id_rsa -rwxr-xr-x 1 laofo laofo 400 Apr 23 09:36 id_rsa.pub -rwxr-xr-x 1 laofo laofo 444 Apr 23 10:17 known_hosts

subversion 支持 server 端这样配置么？

如果 svn 支持这样的配置是不是还需要分目录，分 repository 去配置？ 因为很有可能这个项目不允许 check in 这样的文件，那个项目却有可能允许； 另外的情况是虽然项目 A 允许 check in 这样的文件，但是一定要 check in 到 B 目录，C 目录却不行 。。。。 情况貌似还很复杂。

可能有些临时文件不想被提交吧。

这些其实都是 client-side 设置

svn:ignore ?? 例如 [TargetFolder]>svn propset svn:ignore *.suo .

http://sdesmedt.wordpress.com/2006/12/10/how-to-make-subversion-ignore-files-and-folders/ http://stackoverflow.com/questions/416322/is-there-any-way-to-block-files-being-committed-to-svn-repository